Teamkultur - ein Beispiel für Constraint Mapping

Das Verhalten von komplexen Systemen wird durch Constraints (Beschränkungen) bestimmt. Beim Common Sense Team setzen wir uns gerade damit auseinander, wie man solche Constraints beschreibt. Hier ist ein Versuch.

Was sind Constraints?

Dave Snowden benutzt Cynefin, um darauf hinzuweisen, dass unterschiedliche Situationen oder Kontexte unterschiedliches Verhalten brauchen (um ein bestimmtes Ergebnis vorherzusagen bzw. zu erzeugen). Das Systemverhalten wird durch seine Beschränkungen bestimmt:

• Einfache/offensichtliche Umgebungen: feste Beschränkungen (fixed constraints)
• Komplizierte Umgebungen: leitende Beschränkungen (governing constraints)
• Komplexe Umgebungen: möglich machende Beschränkungen (enabling constraints)
• Chaotische Umgebungen: keine Beschränkungen

Dave Snowden organisiert reglmäßige Retreats, um gemeinsam über bestimmte Begriffe nachzudenken. Dabei entstand auch eine Taxonomie für Constraints:

• Es gibt robuste Beschränkungen. Solche Beschränkungen überleben mit höchstens kleinen Veränderungen. Die Art der Beschränkung kann starr (z. B. ein Deich), elastisch (z. B. ein elastischer Gürtel) oder eine Halterung (z. B. ein Absicherungsseil) sein.
• Es gibt resiliente Beschränkungen. Solche Beschränkungen überleben mit Veränderungen, wobei die eigentliche Identität bestehen bleibt. Die Art der Beschränkung kann durchlässig (z. B. eine Salzwiese), verändernd (z. B. Gesetzbücher) oder dunkel (wie dunkle Materie) sein.

Auf auf komplexe Systeme einzuwirken, schlägt Snowden vor, sich die Constraints anzusehen. Welche davon lassen sich ändern? Mit welchen kleinen, ungefährlichen Experimenten können wir die Constraints verändern und die Auswirkungen wahrnehmen? In einem komplexen System entwickeln sich die Beschränkungen und die Handelnden miteinander (siehe Snowdens Beitrag vom 10.03.2013). Sehen wir uns dazu ein Beispiel an.

Constraints bei Teamkultur

Was hält uns Menschen davon ab, in einem kompexen System als Team zusammen zu arbeiten? Wir haben ein paar Ideen gesammelt.

Abb. 1: Was bestimmt die Teamkultur in komplexen Systemen? (Constraints)

Uns sind folgende Constraints eingefallen:

• Macht der Eigentümer: Die Eigentumsverhältnisse sind eine starre Beschränkung.
• Rolle der Führungskräfte
• Gemeinsame Ziele
• Qualifikation der Handelnden im System
• Alte oder bisherige Produkte
• Fokussierung auf die Einzelteile (statt auf das Ganze), Silo- oder Postkorbdenken
• Illusion der Abgetrenntheit. Dazu gehört nicht nur das Gefühl, von anderen Abteilungen getrennt zu sein, sondern auch die Nichtwahrnehmung der Umwelt, in die ein Unternehmen eingebettet ist. Die eigenen Handlungen scheinen keine Auswirkungen auf andere zu haben.
• Illusion des Mangels: Das könnte ein Beispiel für eine dunkle Beschränkung sein. Man sieht sie nicht direkt. Aber durch die Interaktion können wir feststellen, dass es sie gibt. Durch die Illusion des Mangels glauben wir, dass immer mehr (Macht, Anerkennung, Geld) brauchen, um  nicht unterzugehen.
• Kein Schutz vor verbrecherischen Tendenzen. Kann etwas, das nicht da ist, eine Beschränkung sein?

Wahrscheinlich gibt es noch viel mehr Constraints und die Bedeutung der einzelnen Punkte ist bestimmt vielfältig. Einfache Beschränkungen wie Teamgröße und gemeinsame Sprache haben wir im Moment außen vor gelassen.

Constraints verändern

Wir könnten uns nun jeden Punkt einzeln ansehen und bewerten, ob wir und wie diese Beschränkung verändern können.

Nehmen wir zum Beispiel die Qualifikation der Mitarbeiter. Das Ergänzen oder Entfernen von Kompetenzen ändert das Systemverhalten. Je spezialisierter die Mitarbeiter sind, desto höher ist der Abstimmungsaufwand und die Wahrscheinlichkeit von Fehlern im Gesamtsystem. Ein sicheres Experiment wäre, Mitarbeiter kompetenter zu machen.

Welche Constraints sind Ihnen in Ihrer eigenen Teamkultur oder Ihrem Unternehmen begegnet? Wie haben Sie diese Constraints verändert? 
Wir freuen uns auf Ihr Feedback!