Das Teamwork-Blog

Die Autoren von Teamworkblog sind (wieder einmal) über die Kernfrage ihres Blogs gestolpert: Was ist ein Team? Jan hat neulich eine Blogparade gestartet und damit begonnen, erste Antworten zu geben. Wolf folgte. Hier sind meine Gedanken dazu. Liebe Leser, diskutiert gerne mit! Was macht für euch ein Team aus?

Man könnte meinen, die Diskussion sei erschöpfend behandelt, schließlich wurde schon früh viel und oft über Teams philosophiert. Trotzdem kommt das Thema in schöner Regelmäßigkeit auf, was nicht zuletzt der kürzliche Versuch gezeigt hat, eine "Toll-Ein-Anderer-Machts"-Welle anzustoßen. Auch wir in der Teamworkblog-Redaktion stoßen immer wieder auf diesen Punkt. Für mich ist das ein natürlicher, zwangsläufiger Prozess und eine gesunde Entwicklung in gemeinschaftlichen Unternehmungen. Menschen treiben eben immer zwei Fragen um: Warum? Und: Wie?

Denn wir finden uns immer wieder freiwillig oder unfreiwillig, bewusst oder unbewusst in Situationen wieder, in welchen wir mit anderen zusammenwirken wollen oder müssen. Dann formen wir, ob wir wollen oder nicht, phasenweise Teams, die mindestens ein gemeinsames Interesse, mindestens einen expliziten oder impliziten gemeinsamen "Auftrag" haben. Manchmal ist es auch nur eine Idee davon, was gemeinschaftlich erreicht werden kann oder sollte. Basierend auf der eigenen Bedürfnis- und Erfahrungswelt empfindet diesen "Auftrag" allerdings jede/r individuell unterschiedlich. Immer.

Wenn die Fragen auftauchen: Sind wir ein Team? Was macht uns als Team, Gruppe, Familie, Teamworkblog aus, steht für mich deshalb als erstes an, zu klären, was der Verbund von Individuen gemeinsam erreichen will. Jan hat das "Ziel" genannt, Wolf "Produkt". Ich nenne es Ergebnis, das das definiert, wo die Gruppe hin will. Und zwar generell. Der alleinige Fokus auf Materialistisches, ein konkretes Produkt - so wichtig dies beim alltäglichen Tun auch sein mag - ruft nach meiner Erfahrung eher ungute Entwicklungen hervor und verhindert oft höhere Leistung. Dem Teamergebnis, dem Erfolg ist sicher zuträglicher, wenn generell und im alltäglichen Geschehen positiv Immaterielles (für mich sind das v.a. menschliche, humanistische Werte und Sinn) ins Zentrum gestellt wird. Denn das lässt jedem Mitglied mehr Spielraum, sich selbst im gemeinschaftlichen Auftrag zu finden und sich mit all seinen Talenten und Fähigkeiten maximal gut einzubringen.

Die meisten Menschen dürfte allerdings mehr die praktischere Seite des Warum und des Wie eines Teams interessieren. Denn wie erwähnt finden wir uns ja meist ohne viel Zutun in Situationen wieder, in welchen wir freiwillig oder unfreiwillig als Gemeinschaft, als Team zusammenwirken. Blogger und Blog-Initiatoren, Mitarbeiter, KollegInnen, Vorgesetzte, Inhaber, Kinder, Schwester, Brüder, Mütter, Väter, Schüler, Lehrer, Schulleiter, Chefarzt, Stationsarzt, diensthabender Arzt, Krankenschwester, Patient, Vereinsmitglieder und -Vorstände, all diese Menschen fragen sich stets: Was ist zu tun? Wofür setze ich mich bzw. setzen wir uns - jetzt - ein? Generell und konkret? Was will ich individuell erreichen, was im gemeinschaftlichen Verbund? Warum? Was ist der Nutzen? Wie sind meine Vorstellungen mit jenen der Gemeinschaft vereinbar? Wie setzen wir das am besten um? Wenn wir schon und aus irgendeinem, hoffentlich guten Grund zusammenarbeiten (müssen): Wie tun wir das, um das gemeinsam angestrebte Ergebnis am besten zu erreichen?

Wer es schafft, diese Fragen für sich und in der Interaktion mit den Beteiligten maximal ehrlich, offen und wertschätzend (d.h. für mich auch: hierarchiefrei) beantwortet, wird erfolgreich sein. Denn in einem solchen Prozess werden die wichtigen Antworten gefunden, Strittiges (z.B. widerstrebende Interessen) gut besprochen und geregelt und der Weg zum gemeinsamen Ziel gut beschritten: Ziele werden geklärt und transparent gemacht, Rollen geklärt und Verantwortungs- und Aufgabenbereiche definiert und so organisatorischer Sinn gestiftet. Dadurch wird eine echte und ehrliche Basis für Motivation und Leistung geschaffen. Darauf kommt es bei Teamwork, bei Zusammenarbeit, bei Kooperationen an.

Allein die Blogparade zeigt mir: Na klar, sind wir Teamworkblogger ein Team! Und zwar ein gutes. Aber es ist wieder mal an der Zeit, die Frage zu stellen, ob wir so gut sind wie wir sein können. Wie können wir besser werden? Was braucht es dazu?

Anmerkungen

/1/ Jan Fischbach: "Was ist ein Team? Aufruf zur Blogparade", erschienen am 23.02.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/02/was-ist-ein-team-aufruf-zur-blogparade.html
/2/ Jan Fischbach: "Was ist ein Team? Die ersten Reaktionen", erschienen am 1.3.2015: http://www.teamworkblog.de/2015/03/was-ist-ein-team-die-ersten-reaktionen.html
/3/ Peter Fischbach: "Was ist ein Team? Was ist ein Ensemble?", erschienen am 2.3.2015, abrufbar unter: http://www.teamworkblog.de/2015/03/was-ist-ein-team-was-ist-ein-ensemble.html
/4/ Christian Heilmann: Making distributed team meetings work, erschienen am 24.02.2015, abrufbar unter http://christianheilmann.com/2015/02/24/making-distributed-team-meetings-work/
/5/ Wolf Steinbrecher: Was ist ein Team? Die ein Produkt gemeinsam erstellen. (Wir noch nicht.), erschienen am 27.02.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/02/was-ist-ein-team-die-ein-produkt.html

Am letzten Montag hatten wir zur Blogparade aufgerufen: "Was ist ein Team?". In diesem Beitrag liste ich die bisherigen Beiträge auf. Wenn ein weiterer Beitrag erscheint, wird er ebenfalls hier aufgenomen.
Die Autoren des Teamwork-Blogs diskutieren gerade darüber, was eigentlich ein Team ist und ob wir selbst ein Team sind. Zunächst ein großes Danke an Franziska Köppe, Gebhard Borck und Marcus Raitner, die den ursprünglichen Aufruf an ihre Follower weiter geleitet haben. Aus dieser Follower-Ecke kommt auch der erste Beitrag.

Christian Heilmann: Making distributed team meetings work, erschienen am 24.02.2015, abrufbar unter http://christianheilmann.com/2015/02/24/making-distributed-team-meetings-work/

Christian macht sich in seinem Beitrag Gedanken über die Zusammenarbeit in einem Team, wenn das Team weltweit verteilt ist. Er schreibt über seine Erfahrungen, was gut funktioniert und was nicht so gut läuft.

Marieke Guy bringt es in ihrer Twitter-Antwort auf den Kern von Teamarbeit:

@jf200399 @AndreJaenisch Common goals, trust& respect are important. I love working in teams with diverse skill sets-you can all contribute!
— mariekeguy (@mariekeguy) 24. Februar 2015

Abb. 1: Einige Autoren des TWB (Peter, Wolf, Edgar, James, Jan)

Wolf geht in seinem Beitrag über meinen Post hinaus. Gemeinsame Ziele ist zu wenig. Wichtig ist ein gemeinsames Produkt.

Wolf Steinbrecher: Was ist ein Team? Die ein Produkt gemeinsam erstellen. (Wir noch nicht.), erschienen am 27.02.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/02/was-ist-ein-team-die-ein-produkt.html

Edgar ist das Produkt wieder zu materiell. Ein Team muss den Sinn in seiner Arbeit sehen.

Edgar Rodehack: Was ist ein Team? Wo es "Wir" heißt!, erschienen am 01.03.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/03/was-ist-ein-team-uberall-wo-es-wir-heit.html

Hier noch ein Verweis auf das Blog von Michael Rogers, der immer wieder Geschichten über Teamarbeit und Führung erzählt: http://www.teamworkandleadership.com/

Peter bestätigt den Punkt der Sinnhaftigkeit von Teamarbeit. Am Beispiel eines Ensembles, das auf einer Bühne Theater spielt, zeigt er was, Teamarbeit unterstützt: Regeln, Standards und Werte.

Peter Fischbach: Was ist ein Team? Was ist ein Ensemble?, erschienen am 02.03.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/03/was-ist-ein-team-was-ist-ein-ensemble.html

Hätte ich Gewinne zu verteilen, würde ich ihn spontan an ~~Christian Botta~~ Daniel Reinold geben. Er hat in seinem Blog Visual Braindump Teamwork in einem Bild zusammengefasst. In seinem Beitrag geht er auf die Konflikte und die Konfliktfähigkeit von Teams ein. Er fühlt sich dort wohl, wo man offen und kreativ mit Konflikten umgeht und sie nicht verschweigt.

Daniel Reinold: Blogparade: Was ist ein Team (teamworkblog.de), erschienen am 02.03.2015, abrufbar unter https://visualbraindump.wordpress.com/2015/03/02/blogparade-was-ist-ein-team-teamworkblog-de/

Im Teamworkblog diskutieren wir gerade, ob wir selbst überhaupt ein Team sind. Dabei kam die Frage hoch, was überhaupt ein Team ist: Wann ist man ein Team und wann nicht? Welche Kriterien muss eine Gruppe von Menschen erfüllen, damit man von einem Team spricht. Braucht ein Team ein Ziel, einen Auftrag, ein Ergebnis oder ein materielles Produkt, das es anstrebt? Worauf müssen wir achten, wenn wir wirklich ein Team haben wollen? Ich würde mit Euch gerne einen Ausflug in Theater machen. Am Theater haben wir keine Teams. Wir haben Ensembles.

Jan, Wolf und Edgar haben in ihren Posts (/1-3/) über den Zweck von Teams geschrieben. Jan meint, ein Team braucht ein gemeinsames Ziel, für Wolf steht ein materielles Produkt im Vordergrund, für Edgar ein Ergebnis, das das Team anstrebt.

Ensembles wollen nichts weniger als das Publikum für ihr Stück zu begeistern. Die erste Aufgabe eines Schauspielers ist deshalb, sich selbst für das Stück zu begeistern und die Kollegen mit seiner echten Begeisterung anzustecken. Ein allgemeines Bild von Begeisterung wäre hier völlig fehl am Platz, denn sie wäre nicht glaubhaft für die Kollegen. Also muss der Schauspieler zuerst herausfinden, was ihn am Stück begeistert.

Das wirft die nächste Frage auf: Warum machen wir das Stück? Was ist der Sinn dahinter? Welche Relevanz hat das Stück?

Ein Sinn von Theater besteht darin, Konflikte auf die Bühne zu bringen und dadurch Konflikte besser zu verstehen. Dazu gehört, dass die Schauspieler voll in den jeweiligen Konfliktsituationen aufgehen müssen, um glaubhaft zu agieren. In der Schauspielausbildung werden die Studenten darauf trainiert. Ihre emotionalen Zwiebelschichten, die sie sich im Lauf ihres Lebens zugelegt haben, werden (hoffentlich meistens) behutsam nach und nach gelöst, dass sie überhaupt Emotionen auf der Bühne ausdrücken können. Das kann nur gelingen, wenn sich die Studenten sicher fühlen. Wenn sie das Gefühl haben, sich emotional schützen zu müssen, können sie nicht ihre Leistung abrufen.

Wie bewahren wir eine offene, respektvolle Kultur?

Durch Regeln. Eine Kultur ist kein Selbstzweck. Sie folgt der Struktur der Beziehungen untereinander. Rollen werden klar abgegrenzt. Jede Rolle hat eine Funktion im Stück. Sie treibt die Handlung voran und unterstützt die anderen Rollen. Kein Schauspieler darf einem anderen Regieanweisungen geben.
Mit Standards: Konzentration, eine ausgeprägte Wahrnehmung, gutes Zuhören gehören zum Handwerk eines Schauspielers.
Durch lebendige Werte: Vertrauen, Respekt, Neugier, Offenheit, Fokus, Mut, Wille zur Leistung sind keine Lippenbekenntnisse, sondern die Voraussetzung für gute Arbeit. Sie bilden den Kern eines Ensembles.

Anmerkungen

/1/ Jan Fischbach: Was ist ein Team? Aufruf zur Blogparade, erschienen am 23.02.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/02/was-ist-ein-team-aufruf-zur-blogparade.html
/2/ Wolf Steinbrecher: Was ist ein Team? Die ein Produkt gemeinsam erstellen. (Wir noch nicht.), erschienen am 27.02.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/02/was-ist-ein-team-die-ein-produkt.html
/3/ Edgar Rodehack: Was ist ein Team? Wo es "Wir" heißt!, erschienen am 01.03.2015, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2015/03/was-ist-ein-team-uberall-wo-es-wir-heit.html

Wie geht man damit um, wenn man Dinge nicht schafft, die man eigentlich erledigen will? Bei Scrum oder bei Appreciative Inquiry lenken wir bewusst den Blick weg von der individuellen Leistung oder dem individuellen Versagen. Aber wie oft hören wir von Chefs oder Mitarbeitern, dass wir persönlich das Problem sind. Hier ein E-Mail-Dialog aus der Redaktion des Teamwork-Blogs.

Jan: Liebe Mitblogger, sollen wir mal eine Schreibwoche ausprobieren? Das Ziel ist, in solch einer Woche jeden Tag (oder Werktag) einen Blogartikel zu schreiben. Das Ziel ist nicht, dass die Blogartikel gleich veröffentlicht werden. Das Ziel ist, Übung im Schreiben zu bekommen. BG, Jan

Wolf: Ich bin im Prinzip dabei, kann auf die E-Mail aber leider nicht antworten: ich habe gerade eine Schreibblockade. Edgar, was soll ich tun?

Edgar: Lieber Wolf, hm ... schwierig, vielleicht hilft maximaler Druck? Und nicht drüber nachdenken, ob das sinnvoll ist? Denk auf keinen Fall darüber nach, ob das der richtige Weg ist. Augen zu und durch. Wäre doch gelacht, wenn dir nichts zum Posten einfällt!

Gut dürfte auch sein, dich gedanklich fertig zu machen. Wann immer es geht, führe dir deine Defizite vor Augen, z.B. dass dir auf Knopfdruck nichts Richtiges einfällt oder dir die richtige Formulierung schwerfällt, dein Zeitmanagement MAL WIEDER eine Katastrophe ist. Solche Dinge halt. Sei dir gegenüber dabei ruhig fies, rücksichtslos und unter der Gürtellinie. Viel hilft schließlich viel. War doch schon immer so, oder? Je grundsätzlicher du dabei bist, desto besser. Verwende also allgemeine Formulierungen wie "immer", "alle" etc. Denke gleichzeitig stets daran, dass du ja schon längst hättest einen Schreibkurs auf Journalistenniveau absolvieren sollen. Auch wenn du da jetzt eben erst draufkommst, frage dich möglichst vorwurfsvoll, wie du das hast in der Vergangenheit nicht sehen können! Warum hast du nur so blöd sein können, das nicht zu tun!

Überhaupt: Wie konnte Jan dich überhaupt fragen, mitzubloggen. Mache dir klar, dass das höchst fahrlässig war und dass du Jan das bei nächster Gelegenheit auch sagst. Oder besser noch, versuche diese Gedanken vor dir und jedem anderen zu verheimlichen, baue maximal viel Angst vor Entdeckung auf, nach dem Motto: Hoffentlich merkt keiner, dass du im Grunde genommen GAR NICHTS kannst. ALLE anderen sind schließlich viel besser als DU. Sie machen IMMER ALLES nicht nur richtig, sondern PERFEKT und es geht ihnen locker und super schnell von der Hand. Gleichzeitig haben sie auch noch einen Riesenspaß dabei. Versuche also auch SPASS zu haben, richtig viel und vor allem: JETZT!

Wenn dir das nicht gelingt, schelte dich auch dafür. Was für ein Versagen, noch nicht mal Spaß kannst du haben bei dieser minikleinen Aufgabe!

Jetzt solltest du auf die Uhr schauen und merken, dass du schon wieder viel Zeit mit Grübeln über dich vertrödelt hast statt zu schreiben. Auch noch über dich selbst! Wo doch der Dienst an der Gemeinschaft das höchste Gut ist. Also wird es Zeit, dich selbst noch mehr zu bemitleiden, um dich noch schlechter zu fühlen. Das wird, das MUSS einfach die Kreativität steigern - heißt es nicht, dass Melancholie so manchen Künstler beflügelt? Wie aber ganz richtig, also PERFEKT melancholisch sein, nicht nur so ein bisschen? Halbe Sachen machen andere. Für dich gilt: Ganz oder gar nicht! Also erst mal recherchieren, was es mit der Melancholie so auf sich hat, danach kommt die zündende Idee für den Blogpost ganz bestimmt. Und zwar nicht nur IRGENDEINE, nein, es wird DER BESTE POST EVER! Führe dir vor Augen, dass MAN das von dir nicht nur erwartet, sondern dies selbstverständlich auch erwarten kann und darf. Und schließlich ist alles andere unter deiner Würde.

Lieber Wolf, das ist fürs Erste, was mir dazu spontan einfällt. Hilft dir das ein bisschen weiter?
:)

Ein schönes Wochenende allerseits!
Edgar

"Recherchier' das mal und sag uns dann, was Du gefunden hast!" So ein Auftrag ist Alltag. Ob es um die beste Reisemöglichkeit nach Mailand geht oder um Fachthemen - Internetrecherche und die Dokumentation derselben kann eine zeitraubende Angelegenheit sein. OneNote hat auch für diese Aufgabe wieder mal ein Ass im Ärmel: der Andock-Modus.

Damit dokumentiert OneNote Ihre Rechercheergebnisse praktisch selbsttätig. Allein durch das Hin- und Herklicken zwischen Internet-Explorer-Fenster und OneNote entsteht die Verknüpfung zwischen Webseite und Notiz.

Öffnen Sie den Internet-Explorer

Wählen Sie in OneNote in der Symbolleiste für den Schnellzugriff oder im Menü Ansicht-An Desktop andocken

Abbildung 1Schaltfläche für Andock-Modus

OneNote erscheint nun im rechten Drittel Ihres Bildschirms in reduzierter Form.

Im Andockmodus erstellt OneNote automatisch Verknüpfungen zwischen den besuchten Webseiten (oder der Dokumentposition) und Ihren Notizen. Allein durch das Wechseln zwischen Explorer und OneNote!

Das heißt, wenn Sie zu einer Website etwas notieren wollen, klicken Sie einfach in das OneNote-Fenster daneben und tippen los, es wird sofort verknüpft. Später können Sie aus der OneNote Seite heraus direkt die Website aufrufen.

Bei der Recherche eines Fluges beispielsweise ist zusätzlich zum Link die Dokumentation mit Screenshots anzuraten, da die Suchergebnisse nicht in der URL festgehalten sind.

Die Schritte:

─ Suchen

─ Tastenkombination Windows + Shift + s (Windows 8) oder Windows + s (Windows 7)

─ Suchergebnis auf OneNote-Seite ablegen. Das Ergebnis sieht so aus:

Abbildung 3 Rechercheergebnis mit Link und per Screenshot gesichert

Links am Rand neben dem Screenshots erscheint ein Explorer-Icon, das per Klick direkt zu der entsprechenden Webseite führt.

Um den Andock-Modus zu beenden, Klicken Sie einfach nochmals auf die Schaltfläche An Desktop andocken.

Diese Funktion geht mit dem Internet-Explorer, Word und PowerPoint. In Word ist das super für Menschen, die sich zum Lernen oder Bewerten durch größere Word-Dokumente arbeiten müssen. Für PowerPoint kann man das nutzen, wenn mehrere Menschen gemeinsam eine Präsentation entwickeln. Als Verknüpfung im OneNote-Notizbuch wird genau die Position angelegt, die der Cursor zum Zeitpunkt der Notiz hatte.

Wolf hatte noch eine weitere gute Idee zur Anwendung dieser Funktion - hier das Zitat:

Wenn ich eine Software auf meinem Rechner neu installiere oder ein neues Outlook-E-Mail-Konto anlege, will ich vielleicht die einzelnen Installationsschritte dokumentieren. Damit, falls ich mir einen neuen Rechner kaufe und ich dort die Software wieder auf den gleichen Stand bringen will, ich sofort meine Customizing-Parameter finde.

Tatsächlich habe ich bisher in diesem Fall immer mit Windows + s Screenshots gemacht und diese in meinem OneNote Notizbuch "EDV"abgelegt. Die Andock-Funktion wäre schneller in diesem Fall und ich sehe zu einem späteren Zeitpunkt die dann aktuelle Seite. Was ich genau getan habe, kann ich ja umstandslos dazu schreiben. Das ist in der Tat besser.

Ich freue mich über weitere Ideen und Beispiele in den Komentaren.

Selbstorganisierte Teams planen ihre Arbeit selbst. Auch die Teammitglieder sind, wenn es gut läuft, selbstverantwortlich und entscheiden für sich und im Sinne des Teams, welche Aufgaben sie anpacken. Reicht das aus als Definition? Noch nicht ganz. Auch die Verbesserung der Arbeitsmethoden und die Einrichtung der eigenen Arbeitsumgebung gehören dazu. Dazu gehört die Auswahl von geeigneter Software. Die Strategien dafür sind ganz andere als in zentralistischen Organisationen.
Es ist nicht modern, vom Schreiner einen Eckschrank auf Maß bauen zu lassen. Stattdessen kaufen wir bei Ikea nur halb passende Möbel. Aber in Einzelfällen kann es sich doch lohnen, einen Schreiner zu beauftragen. Oder sogar selbst zu Säge und Bohrmaschine zu greifen.

Dies gilt gerade für Software, die selbstorganisierte Teams nutzen wollen, um ihre Arbeit zu optimieren.

Die Fotoflut

Dazu ein Beispiel aus der Praxis. Ein Ingenieurbüro war sehr gut organisiert, ein Superteam. Aber einige Abläufe knirschten noch. Zum Beispiel das Einspielen und Verwalten von Fotos.

Denn die Ingenieure nahmen auch Aufgaben der Bausteuerung bei Industriebauten wahr. Dauernd wurden dabei Fotos gemacht: auf Baustellenbesprechungen oder auch bei Kontrollfahrten wurden der Baufortschritt oder bestimmte bauliche Mängel bzw. Mängel der Baustelleneinrichtung dokumentiert. Nach einigen Monaten gab es leicht 500 bis 800 Fotos pro Projekt.

Nicht immer wurde der Speicher der Kamera gleich nach der Rückkehr auf den Server kopiert. Manchmal sammelten sich die Fotos mehrerer Baustellenbesuche oder sogar verschiedener Baustellen auf der Karte der Kamera, bevor der Verantwortliche dazu kam, sie auszulesen.

Das führte zu erheblichem Aufwand. Die Kamera lieferte die Dateinamen in der Form IMG1058.jpg. Man musste jedes Bild im jeweiligen Projektordner ablegen. Dort gab es immer einen Unterordner „Fotos“. Manche Kollegen beließen es dort bei den kryptischen Namen, die die Kamera lieferte. Manche machten sich die Arbeit, jedes Foto umzubenennen.

Im Team war umstritten, welche Vorgehensweise besser war. War es unkollegial, die Dateinamen so zu lassen? Dann musste jeder Ingenieur, der ein bestimmtes Foto suchte („die Lücke im Bauzaun neben dem Generator“), sich mühsam durchklicken. Oder war es einfach ineffizient, alle Fotos mit Namen zu versehen? Dann musste man 100 Fotos „taggen“, um vielleicht ein einziges Foto später leichter finden zu können.

Eine ganz spezifische Anforderung für dieses ganz spezifische Team

Im Rahmen eines Dokumentenmanagement-Projekts kam die Sprache auf diese lästige Aufgabe. Schon eine schnelle Rechnung zeigte: das Benennen aller einzelnen Fotos ergab überhaupt keinen Sinn. Nur ein einziges von ca.150 Fotos wurde später wieder gebraucht. Auch wenn im Bedarfsfall ein kleiner Suchaufwand nötig wäre: jedes einzelne Foto mit einem Namen zu versehen oder gar mit Schlagworten, war viel zu aufwendig.

Das Team einigte sich auf eine Anforderung an eine passende Software, die sich als optimaler Kompromiss zwischen den verschiedenen Extremen darstellte:

Von der SD-Karte der Kamera werden die Fotos blockweise auf die Projekte verteilt. Dort erhält jedes Foto eines Blocks eine einheitliche Bezeichnung, die den Anlass beschreibt (Besprechung, Kontrollgang, Richtfest). Innerhalb ihres Blocks werden die Fotos einfach durchnummeriert. Einzelne Fotos bekommen besondere Namen („Kaputter Zaun“). Und zwar dann, wenn wahrscheinlich ist, dass dieses Foto später nochmal gesucht werden wird.

Passende Standardsoftware? Fehlanzeige.

Gab es vielleicht eine Software auf dem Markt, die diese Anforderungen abbildete? Jan machte sich daran, die Literatur zu sichten. Vor allem drei Berichte waren in den letzten Jahren erschienen, die sich gründlich mit Fotoverwaltungssoftware beschäftigten. /1, 2, 3/ Von den dort kurz vorgestellten Programmen testete Jan fünf Demoversionen. Das Ergebnis: negativ. Alle Produkte konnten sehr viel mehr als die obigen Anforderungen. Aber diese einfachen Anforderungen konnten sie nicht.

Das liegt sicher daran, dass Standardsoftware versucht, nicht nur einem Team, sondern 1.000en von Teams gerecht zu werden. Das hat eine unübersichtliche Anzahl von Varianten zur Folge, die im Programm jeweils per „Optionen-“ und „Extras“-Menüs gesteuert werden. Und keine der Varianten trifft exakt die Bedürfnisse auch nur der Hälfte der Teams.

Der Eckschrank vom Schreiner

Also boten wir dem Team an, ein kleines Tool in Excel zu programmieren, das den Anforderungen genügt. Das Tool sollte die Fotos aus dem Import-Verzeichnis in Form großer Kacheln in ein Excel-Sheet einlesen. Dort können sie komfortabel vom Anwender umbenannt werden und werden dann per Makro auf die Projekte verteilt.

Den Aufwand dafür schätzten wir auf 16 Stunden. Wenn jeder der fünf Ingenieure durch dieses Tool 5 Minuten pro Woche an Arbeitszeit spart, dann macht das 25 gesparte Minuten pro Woche. Nach 38 Wochen ist der Aufwand amortisiert.

Das Ergebnis kam gut an. Für uns lag der beste Beweis dafür darin, dass die Teamkollegen das Tool unbedingt für zu Hause haben wollten, um Urlaubsfotos zu sortieren. Auch Leser können sich das Tool samt Beschreibung von der CST-Seite herunter laden /4/.

Selbstorganisierte Software für selbstorganisierte Teams

Es gibt gegenwärtig zwei Möglichkeiten für Teams, sich passende Software für kleine, gut umrissene Verbesserungen zu verschaffen: Suche im Internet nach Free-, Share- oder bezahlbarer Standardsoftware. Dies klappt zu einem bestimmten Prozentsatz. Aber in bestimmt 20-30% der Fälle erhält man nicht das, was man braucht.

Die zweite Möglichkeit ist: die IT beauftragen, ein Tool zu erstellen. Aber die IT ist chronisch unterbesetzt, oft nicht mehr motiviert und oft auch fachlich nicht ausgebildet.

Und die hier vorgestellte Möglichkeit, nämlich dass ein externer Dienstleister („Schreiner“) das Tool programmiert, ist auch nicht der Weisheit letzter Schluss. Vielmehr schwebt uns als Alternative vor: das Team programmiert es selbst. Zum Beispiel könnte ein anderes Team auf der Grundlage des existierenden Fototools mit wenigen Programmierkenntnissen geringfügige Änderungen in den Makros vornehmen, um es passend zu machen.

Also eine Empowerment-Strategie für die Teams, verbunden mit einer kostenlosen Plattform, auf der schon alle möglichen Open-Source-Programme als Basislösungen bereitstehen.

Wir überlegen uns, für den Herbst eine Fortbildung in VBA-Programmierung anzubieten. Damit wollen wir uns und interessierten Lesern eine Chance verschaffen, diese Philosophie mal auszuprobieren.

Anmerkungen

/1/ Marc Altmann: Fotoverwaltung, c´t Spezial 02/2009 – Digitale Fotografie, S. 128-131
/2/ Sascha Steinhoff: Fotos sortieren und verwalten mit Bilddatenbanken, c´t Digitale Fotografie, 03/2012, S. 115-141
/3/ Andrea Trinkwalder: Austauschbar. Foto-Workflow: auf dem Tablet sichten, mit dem PC verteilen, c´t 05/2014, S. 126-131
/4/ Link zum Fototool: http://www.commonsenseteam.de/downloads/

In der heutigen Industriegesellschaft bestehen Arbeitsprozesse aus einer Vielzahl einzelner Komponenten, die zusammengenommen das gewünschte Endergebnis hervorbringen. Jeder Produktionsschritt setzt nicht nur Menschen mit entsprechendem Fachwissen voraus, sondern Personen, die vom Persönlichkeitstyp miteinander harmonieren, ein Team bilden können und entsprechend ihrer charakterlichen Züge den Arbeitsprozess unterstützen.

Teamarbeit macht nur Sinn, wenn die zu bewältigenden Aufgaben sehr komplex sind und viele unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Dies ist der Fall, wenn es um fachübergreifende Anliegen geht, die unterschiedliches Spezialwissen erfordern, aber auch in Fällen, bei denen mehrere Phasen von der Konzeption bis zur praktischen Umsetzung einer Idee notwendig sind.

Im psychologischen Sinne unterscheiden sich Menschen aufgrund ihrer Charaktereigenschaften, die wiederum bestimmte Temperamente bewirken. Deswegen nehmen Personen, die über die gleiche Fachkompetenz verfügen, Aufgaben auf unterschiedliche Weise in Angriff. Daher müssen Teammitglieder nicht nur hinsichtlich praktischer Kompetenz zueinander passen, innerhalb Ihres Teams müssen die unterschiedlichen Temperamente ebenfalls koordiniert werden.

Die unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen

Die verschiedenen Persönlichkeitsaspekte der Menschen lassen sich grob vereinfacht in Gruppen gliedern.

Abbildung Persönlichkeitsaspekte in Anlehnung an: Praxishandbuch Mitarbeiterführung, 2013, S. 42 /1/

Der Analytiker ist der denkende Teil der Gruppe, der vom Sachverstand geleitet wird und eher introvertiert auftritt. Er arbeitet zielgerichtet und lässt andere selten an seinem Lösungsweg teilhaben, da er ein Einzelkämpfer ist, der seinen eigenen Raum braucht. Er schafft die Voraussetzungen, teilt diese im Anschluss mit den Teammitgliedern und braucht von Ihnen immer klare Anweisungen, auf die er sich beziehen kann.

Der Macher bringt die Energie in die Gruppe, die aus der Idee eine materielle Form schafft. Er liebt die Arbeit, da dieser Ausdruck sein Selbstwertgefühl definiert und bestärkt. Ob in verbaler oder rein mechanischer Arbeit - der Macher möchte nicht analysieren oder abwägen. Mit einer klaren Arbeitsanweisung kann er sein maximales Potential entfalten. Die Klärung von Details überlässt er dagegen anderen.

Menschen mit expressiver Persönlichkeitsstruktur lieben die Zusammenarbeit. Sie sind die geborenen Teamspieler, da ihnen das Arbeiten in der Gruppe die gewünschte Aufmerksamkeit schenkt. Für sie ist nicht ausschließlich der Arbeitsprozess wichtig, sondern auch das Miteinander der beteiligten Personen. In festgefahrenen Situationen vermitteln sie Zuversicht auf einen positiven Ausgang und sind in der Lage, die gesamte Gruppe zu motivieren. Menschen mit dieser Persönlichkeitsstruktur haben von Natur aus einen stark überzeugenden Charakter, mit dem sie ihre Vorstellungen konsequent einzubringen wissen. Im Gegensatz zum Macher kann sich bei ihnen der arbeitsbezogene Fokus leicht verlieren, daher eignen sich diese Menschen perfekt für soziale oder kommunikative Aufgaben, um auf diese Weise ihre Emotionalität in die Arbeit einbringen zu können.

Während der Expressive das gesamte Team mitreißt, gibt es Charaktere, die sich um jedes einzelne Individuum der Gruppe bemühen - die sogenannten Kümmerer. Diese Menschen sind sehr emotional veranlagt und sorgen sich um die Befindlichkeit der einzelnen Teammitglieder. Sie können zuhören, Gefühle annehmen und auf diesem Weg anderen Menschen eine Stütze innerhalb der persönlichen Problematiken sein. Was wiederum dafür sorgt, dass jeder Einzelne den Kopf für seine Arbeit in der Gruppe frei hat.

Der Mischtyp kann von verschiedenen Persönlichkeitsstrukturen anteilige Elemente aufweisen. Er tritt meist sehr eigen auf und zeigt analytische Strukturen, die aber häufig realitätsfern erscheinen. Diese Menschen sind sehr kreativ, ohne sich dabei festlegen zu wollen und brauchen einen gewissen Freiraum, um ihre Ideen entwickeln zu können.
Die harmonische Gruppenkonstellation

Gruppen brauchen die verschiedenen Persönlichkeiten, um ein konkretes Ergebnis hervorbringen zu können. /2/ Dazu braucht es den Denker, der den Prozess beginnt. Der Macher bringt die Idee zum physischen Ausdruck, während der expressive Mensch die Energie beisteuert, die das Handeln ermöglicht und den Erfolg im Blick hat. Der Kümmerer sorgt unterdessen für die positive Befindlichkeit der Teammitglieder, sodass alle Beteiligten ihr höchstes Potential ausschöpfen können. Je nach Aufgabe liefert der kreative Mensch seinen Beitrag anhand von unterschiedlichen Ansätzen und Lösungsmöglichkeiten.

Stellen Sie ein Team immer anhand der spezifischen Aufgabe zusammen. Geschieht das nicht, kann daraus eine Gruppe entstehen, die zwar perfekte Ideen entwickelt, diese aber nie bis zur praktischen Umsetzung bringt oder Ihr Team arbeitet ohne Planung drauflos, weil der strukturierende Charakter fehlt.
Anmerkungen

/1/ Michael Lorenz, Uta Rohrschneider: Praxishandbuch Mitarbeiterführung Grundlagen – Führungstechniken – Gesprächsleitfäden, 3. Auflage 2013, verfügbar unter http://shop.haufe.de/praxishandbuch-mitarbeiterfuehrung
/2/ John Kayser, Akademie ForumFührung: Mitarbeiterführung: Persönlichkeit statt Fachwissen erschienen auf http://www.business-wissen.de/artikel/fuehrung-von-personal-durch-persoenlichkeit-statt-fachkompetenz/ am 29.04.2011

Bisher war es nicht so ganz einfach, digitale Ablage rechtskonform zu gestalten, ganz besonders dann nicht, wenn die Belege teils papierhaft, teils digital das Unternehmen erreichten.

Seit 1.1.2015 gelten neue Grundsätze zur ordnungsgemäßen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer sowie zum Datenzugriff (GoBD) - das ersetzt die bisherigen GDPdU.

Sehr gut dargestellt ist die Sache hier:

Verfahrensdokumentation nach GoBD und TR03138

Für alle, die nicht in erster Linie die buchhalterische Seite im Blick haben, beginnt der interssanteste Teil auf Seite 22 des Schreibens vom Bundesministerium der Finanzen:

GoBD

Sie sollen auf einer Sitzung zu einem Thema referieren? Sie präsentieren Ergebnisse? Sie sollen einen Workshop oder eine Veranstaltung moderieren? Hier eine kommentierte Liste von guten Büchern, die Ihnen weiterhelfen können. Ja, auch schnell - das sind die Bücher mit dem *.

Moderieren & Präsentieren allgemein

*Funcke, Amelie; Havenith, Eva: Moderations-Tools. Bonn: 2010/2014.
Wer zur Vorbereitung einer Veranstaltung schnell Hilfe oder auch Inspiration sucht, greife zu diesem Buch! Dessen Vorteil ist, dass einzelne Formate den jeweiligen Phasen einer Moderation zugeordnet und auf zwei/drei Seiten beschrieben werden: Für welchen Zweck? Für welches Problem? Für welches Publikum in welcher Gruppengröße? Kurze, klare Beschreibungen, was zu tun ist, manchmal sind auch Varianten dabei. Wärmste Empfehlung für alle, die gelegentlich moderieren.
*Hertlein, Margit: Präsentieren. Vom Text zum Bild. Reinbek, 2013.
Von allen genannten Büchern ist das für Sie das wichtigste! Müsste ich mich für ein einziges Buch entscheiden, dann wäre es dieses kleine und günstige, aber wirklich gehaltvolle Buch: Hier findet sich alles zum Thema Moderation und Präsentation, was wichtig ist: Wie Präsentationen und Moderationen aufbauen und gliedern? Wann welche Medien? Wie auftreten, wie sprechen? Wie und was schreibt man auf dem Flipchart? Nicht nur ein super Einsteigerbuch für alle, die gelegentlich oder auch häufiger an Flipchart, Moderationswand und Beamer stehen, sondern auch ein treuer Begleiter für die, die das häufiger tun!

Langmaack, Barbara u.a.: Einführung in die Themenzentrierte Interaktion (TZI). Langensalza, 2011.
Die Themenzentrierte Interaktion ist ein Modell der Welt, das der positiven Psychologie entstammt. Beim Leiten von Gruppen ist es in der praktischen Umsetzung sehr hilfreich und praktikabel. In diesem Buch werden die theoretischen Grundlagen erklärt und die praktische Umsetzung beschrieben. Sehr gute Verbindung von Hintergrundinformation und Praxisnähe.

*Luther, Michael: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Bonn, 2013.
Eine sehr inspirierende, wahnsinnig umfangreiche und praktikabe Sammlung von gut und leicht einsetzbaren Übungen, die man in Workshops mit Gruppen anwenden kann. Für alle, die Teams anleiten, an Lösungen zu arbeiten. Übrigens nicht nur in größeren Workshops, sondern auch in "normalen" Sitzungen. Jeder kreativen Phase werden einzelne Formate zugeordnet. Sehr gute Hintgergrundinfos und vor allem sehr praktikabel. Wärmste Empfehlung!
Reynolds, Garr: Naked Presenter. München, 2011.
Der inzwischen moderne Klassiker zum Präsentieren, für alle, die mit dem ZEN-Ansatz etwas anfangen können und in der Lage sind, ehrlich zu sich selbst zu sein. Dann bitte unbedingt lesen und wann immer möglich in diesem Geiste präsentieren!
*Seifert, Josef: Visualisieren, präsentieren, moderieren. GABAL, 2011.
Altbewährt und immer noch gut, was daran liegt, dass das Buch regelmäßig auf den neuen Stand gebracht wird. Alles zum Thema Moderation und Präsentation mit hilfreichen Hinweisen und Tipps übersichtlich, bedarfsgerecht und leserfreundlich dargestellt und erklärt: Medieneinsatz, Aufbau, sonstige Skills. Wer eine günstigere Alternative sucht, dem empfehle ich das Buch von Hertlein, siehe oben.
Weisbord, Marvin u.a.: Future Search - die Zukunftskonferenz. Stuttgart, 2001.
Dies ist kein Einsteigerbuch, sondern die Lösung für komplexere Problemlagen aller Art, in welchen unterschiedliche Gruppen und Interessen zusammengebracht werden müssen. Future Search ist ein sehr gutes, wertschätzendes und - nebenbei bemerkt - ein sehr erfolgreiches Workshopkonzept. Das Buch beinhaltet - gewissermaßen - eine Schritt für Schritt-Anleitung für (2tägige) Workshops an.

Visualisieren

Hertlein, Margit: Präsentieren. Vom Text zum Bild. Reinbek, 2013.
Wie oben schon erwähnt, finden Sie hier (wie auch bei Seifert, s.o.) die Grundlagen: Welche Medien? Wie schreiben? Wie malen? Wie präsentieren?
Haussmann, Martin: UZMO - Denken mit dem Stift. München, 2014.
Nichts ist wichtiger, als Ergebnisse zu dokumentieren. Und zwar so, dass es Sinn und Spaß macht. Wer hierfür Ideen braucht, wer grundsätzlich verstehen möchte, warum und wie, der findet hier DAS sehr gute und spaßig zu lesende Grundlagenwerk zum Thema: Wie Prozesse, Diskussionen und Ergebnisse den Teilnehmern gut vor Augen bringen? Wie sie dokumentiern? Sehr gutes und fundiertes Basiswissen, sehr viele gute Ideen und vor allem: es macht Mut, die Scheu vor dem Visualisieren abzulegen und einfach damit zu beginnen. Am Ende - darf's denn wahr sein - hat man sogar noch SPASS an Sitzungen und Workshops!
*Haußmann, Martin/Scholz, Holger: Bikablo. Eichenzell, 2006.
Ein Bild sagt mehr als tausend Wörter, weil das Gehirn hautpsächlich in Bildern denkt. Wer deshalb nach "Bildvokablen" oder Vorlagen sucht, die er unterstützend in seinen Workshops, Präsentationen und Moderationen verwenden kann, wird hier in diesem Klassiker fündig. Die Bildvokabeln sind thematisch geordnet, was das Buch ungemein praktisch macht. Gut ist auch, dass es grundsätzliche Schrit-für-Schritt-Anleitungen für das Malen von Grundfiguren gibt.
Haussmann, Martin/Scholz, Holger: Bikablo 2.0. Eichenzell, 2012.
Hier gilt dasselbe wie für "Bikablo", siehe oben. Ein erweiterter Bildwortschatz, der als zusätzliches Nachschlagewerk vor allem für jene hilfreich ist, die viel und unterschiedliche Themen moderieren und präsentieren.
*Haussmann, Martin: Bikablo Emotions. Eichenzell, 2011
Während "Bikablo" und "Bikablo" auf Gegenstände und Situationen abzielt, finden Sie in "Emotions" ein Fülle von Piktogrammen zu seelischen Zustände und Situationen, die natürlich im Zusammenleben und in der Zusammenarbeit eine große Rolle spielt. Insofern ist auch dieses Buch eine gute uns sinnvolle Ergänzung für die Visualisierung in Präsentationen und Workshops.
*Nitschke, Petra: Bildsprache. Bonn, 2012.
Auch "Bildsprache" bietet eine große Zahl von gut zu verwendenden Vorlagen und Ideen zur Umsetzung in der Visualisierung. Die Gegenstände und Figuren von Petra Nitschke sind ein bisschen spielerischer und comichafter, wodurch sie den Standard-Bikablo-Grundwortschatz auflockern. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, sich ein bisschen vom Rest der Visualisierer abzuheben.
Seifert, Josef: Visualisieren, präsentieren, moderieren. GABAL, 2011.
Alle Grundlagen zum Thema. Siehe auch oben.

Manche Tage muss ich sehr gut vorbereiten. Ich habe viele Termine und brauche Reiseunterlagen. Diese drucke ich mir auf Papier aus und lege sie in meine Reisemappe. Zum Glück muss ich das nicht so häufig. Für Assistentinnen ist das aber Alltag, bzw. ihr Service für ihren Chef. Was passiert, wenn der Chef nur noch mit einem Tablet-Computer unterwegs ist? Kann man eine Tagesmappe auch elektronisch führen?

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter sind sehr gut mit elektronischen Geräten ausgestattet. Daher ist die Frage berechtigt, ob man wirklich alles auf Papier ausdrucken muss.

Was ist eine Tagesmappe?

Tagesmappen werden oft in Papierform bereitgestellt. Eine solche Mappe enthält alle wichtigen Dokumente für den Tag, um Beispiel:

Agendae für die Termine des Tages
Protokolle oder Notizen zu den vorherigen Terminen, damit man auf dem aktuellen Stand ist.
E-Mails, Excel-Dateien, Beschlussvorlagen für die Sitzungen
Kalenderausdrucke für die Planung
Fahrkarten, Hotelbestätigungen, Anfahrtsskizzen und andere Reiseunterlagen
Pressedienst

Einige Dokumente davon werden Sie auch weiter auf Papier brauchen, aber nicht alle. Papier hat einen großen Vorteil: Es konvergiert alle elektronischen Formate. Das bedeutet, ich kann die unterschiedlichsten Ausgangsformate benutzen, solange ich sie mit dem Drucken-Befehl auf ein DINA4-Blatt bekomme.

Wieso ist es nicht so leicht, die Mappe elektronisch zu führen?

Wenn ich mit den elektronischen Dokumenten arbeite, muss ich sicherstellen, dass ich jedes Dokument auch lesen und bearbeiten kann, auf jedem Gerät. Das ist nun die Herausforderung für eine elektronische Tagesmappe. Einige Systeme fallen deshalb aus:

Die Folder in Outlook nehmen nur einen Elementtyp auf, also entweder nur Aufgaben oder nur E-Mails. Man kann keinen Ordner anlegen, der unterschiedliche Elemente enthält.
Früher gab is in Outlook sog. Public-Folder, also Ordner, auf die mehrere Leute Zugriff haben. Das gibt es nicht mehr. Stattdessen muss man SharePoint dafür nutzen. (Bei SharePoint können Sie wieder verschiedene Formate speichern.)
Anhänge an Terminen (z. B. PDF-Dateien oder E-Mails) lassen sich nicht immer von anderen Programmen/Geräten anzeigen.
Selbst, wenn man Anhänge an den Kalendereinträgen hat: Bei Termineinladungen könnte es sein, dass die Notizen des Chefs mit allen geteilt werden. Manchmal möchte man das aber nicht.

Outlook scheidet also für die Pflege der Tagesmappe aus. Bei elektronischen Speichern ist es auch nicht so einfach:

Auf die Server im Firmennetzwerk hat man vielleicht nur Zugriff, wenn man auch dort ist. Außerhalb kann man die Dateien gar nicht lesen.
Speicherdienste im Internet sind oft aus Vertraulichkeitsgründen nicht zugelassen.
Selbst wenn man Zugriff darauf hat, sind die Dateien, die man für den Tag braucht, auf mehrere Ordner verteilt (auch wenn man eine gute vorgangsorientierte Ablage hat). Man müsste also ständig die Ordner wechseln, um an seine Informationen zu kommen.

Papier zeigt die Lösung

Wir haben gesehen, was für eine elektronische Tagesmappe wichtig ist:

Sie zeigt alle Dokumente, die für den Tag wichtig sind, ggf. sortiert nach Termin.
Sie muss auf allen elektronischen Geräten funktionieren.
Man muss auch ohne Netz Zugriff auf die Dokumente haben (Offline-Verfügbarkeit).
Man muss alle Dokumente lesen können.
Bonus: Man muss sich auf allen Dokumenten Notizen machen können.

Solch eine Lösung gibt es nicht ohne Extra-Arbeit. Das Thema ist nicht einfach. Sie müssen sich jeden Tag an die Tagesmappe setzen und sie vorbereiten. Hier ist mein Vorschlag:

Legen Sie sich einen elektronischen Ordner für die Tagesmappe an.
Drucken Sie alle Dokumente, die Sie für den Tag brauchen, als PDF-Dokument aus und legen Sie es in dem Tagesmappen-Ordner ab. Erstellen Sie ein PDF-Dokument pro Termin (z. B. 0930_Jour-Fixe_GF.pdf, 1100_Produktionsrunde.pdf). Wenn Sie mehr als ein Dokument brauchen, muss der Name sagen, zu welcher Sitzung das Dokument gehört und worum es in dem Dokument geht (z. B. 0930_Jour-Fixe, letztes Protokoll.pdf, 0930_Jour-Fixe, Agenda.pdf)
Wenn Sie die Tagesmappe für eine andere Person erstellen, geben Sie dieser Person Zugriff auf den Ordner oder verschicken Sie die Tagesmappe am Vortag per E-Mail ("(Info) Tagesmappe 23.03.").
Wenn Sie für mehrere Chefs oder Teams arbeiten, brauchen Sie pro Empfänger eine eigene Tagesmappe.

Der Ordner für die Tagesmappe liegt dort, wo Sie auch Ihre Vorgangs-/Aufgabenliste abgelegt haben. Sie können als Struktur eine Wiedervorlagestruktur benutzen, d. h. für zwölf Monate und jeden Tag einen Ordner (siehe Abb. 1). Abgeschlossene Monate werden umbenannt und wieder verwendet (aus 2015-02 wird am 01.03. dann 2016-02).

Abb. 1: Beispiel für eine elektronische Tagesmappe

Wichtig ist: Die Dokumente in der Tagesmappe sind Kopien. Die Originale befinden sich in den entsprechende Vorgangsordnern.

Ein Vorteil der PDF-Dokumente: Sie (oder Ihr Chef) können darauf Notizen machen. Die guten PDF-Anzeigeprogramme (z. B. Goodreader für iOS oder Drawboard PDF aus dem Windows App Store) können dies.

Natürlich können Sie sich noch Klammerordner für Checklisten und für die Tagesordner anlegen. Dann sparen Sie sich etwas Arbeit.

Bei vielen Themen lohnt es sich, die zu Wort kommen zu lassen, die das Thema betrifft, z. B. die Mitarbeiter eines Unternehmens. Aber wie organisiert man solche Veranstaltungen? Ich habe besonders drei Methoden zu schätzen gelernt.
Selbstorganisation ist nicht nur Scrum oder Agilität. Es gibt weitere Methoden. Der Kern ist immer, dass die Organisatoren lernen loszulassen und den Entscheidungs- und Planungsprozess der Gruppe zu übergeben. Damit man sich nicht sofort heillos zerstreitet, ist es gut, einen erprobten Rahmen zu haben, der einen durch diesen Prozess leitet. Dazu stelle ich mal drei Methoden vor:

Open Space Technology
Zukunftskonferenz (Future Search)
Wertschätzende Organisationsentwicklung (Appreciative Inquiry)

Diese Methoden sind sehr gut dokumentiert. Es gibt fertige Anleitungen. Bei allen gibt es Foren im Internet, über die man sich mit Gleichgesinnten austauschen kann.

Open Space Technology

Open Space (von Harrison Owen) ist von den dreien die einfachste Methode. Das Prinzip ist, dass die Gruppe selbst die Themen bestimmt, über die sie sprechen möchte. Dazu kann am Anfang ein Motto festgelegt werden, oder auch nicht.

Open Space besteht aus drei Teilen:

Zu Beginn wird Open Space erklärt. Danach werden die Teilnehmer aufgefordert, ein Thema zu nennen, für das Sie Leidenschaft entwickelt haben. Einer nach dem anderen kommt vor die Gruppe und nennt sein Thema. Alle Themen werden auf einer Art Stundenplan (der Anliegenwand) notiert.
Danach beginnt die Marktplatzphase: Alle Teilnehmer tragen sich mit ihrem Namen oder Kürzel bei den Themen ein, die sie interessieren. Wenn jemand zwei Sessions besuchen will, die gleichzeitig stattfinden, verhandelt er mit den Diskussionsleitern über Änderungen am Stundenplan.
Dann beginnen die eigentlichen Open Space Sessions. Dafür stellt der Organisator verschiedene Räume bereit. Dazu gibt es zum Beispiel einen Stundentakt, nach dem gewechselt wird.

Wer Open Space einmal selbst erleben will, kann das bei Konferenzen wie den Scrum-Days oder der Agile Cologne tun.

Der Erfinder von Open Space hat ein gutes Buch als Anleitung geschrieben, das ich sehr empfehle.

Owen, Harrison: Open Space Technology : A User's Guide. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2008. http://www.bkconnection.com/books/title/open-space-technology

Für die Community gibt es die Plattform http://www.openspaceworld.org/.

Zukunftskonferenz (Future Search)

Die Zukunftskonferenz (von Marvin Weisbord und Sandra Janoff) ist ein mindestens zweitägiges Ereignis (mit zwei Übernachtungen), das einem festen Format folgt.

Zunächst wird mit Zeitlinien die Vergangenheit untersucht (und abgeschlossen).
Dann werden die Trends gemeinsam aufgenommen und in Kleingruppen diskutiert.
Anschließend arbeitet die Gruppen an Zukunftsbildern.
Nach den Zukunftsbildern beschreibt die Gruppe ihre gemeinsamen Werte (Common Ground).
Schließlich wird die Umsetzung geplant.

Die Zukunftskonferenz gibt einen guten Rahmen für die Zusammenarbeit vor. Wenn man die Gruppe lässt, entwickelt sie wirklich erstaunliche Dinge. Allein die Zeitlinienübung und die gemeinsame Trendanalyse sind gute Übungen, die eine Gruppe nach vorn bringen.

Die Autoren haben eine gute Beschreibung der Zukunftskonferenz veröffentlicht:

Weisbord, Marvin Ross ; Weisbord, Marvin ; Janoff, Sandra: Future Search : Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2010. http://www.bkconnection.com/books/title/future-search

Für die Community gibt es die Plattform https://www.futuresearch.net.

Wertschätzende Organisationsentwicklung (Appreciative Inquiry - AI)

AI gefällt mir auch sehr gut. Der Ansatz ist, eine Organisation aus ihren Stärken heraus weiter zu entwickeln. David Cooperrider hat diesen Ansatz in den 1980er-Jahren entwickelt. Die Hintergründe sind ziemlich interessant. Der Blick in die Handbücher lohnt sind. Trotz der umfangreichen Forschung wurde AI auf einen einfachen Zyklus reduziert:

Discover: Entdecke die Stärken der Organisation
Dream: Täume, was alles möglich ist.
Design: Entwerfe einen Grundriss für die neue Organisation
Destiny: Erarbeite einen konkreten Plan für die Umsetzung

Wie bei der Zukunftskonferenz kann man auch bei AI eine mehrtägige Veranstaltung, den AI Summit organisieren. Das Format ist dabei etwas offener und es gibt verschiedenen Vorschläge für den Ablauf.

David Cooperrider und andere haben mehrere Bücher veröffentlicht. Mit gefällt das aktuelle AI-Handbuch ganz gut. Dort gibt es auch genug Quellen für die weitere Recherche.

Cooperrider, David: The Appreciative Inquiry Handbook : For Leaders of Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2008. http://www.bkconnection.com/books/title/the-appreciative-inquiry-handbook

Die Community-Plattform ist AI Commons und wird bei der Uni gehostet, an der David Cooperrider lehrt: http://appreciativeinquiry.case.edu/

Wann nutze ich welche Methode?

Open Space ist die Methode, da sich am schnellsten umsetzen lässt. Man bietet einen großen Raum an, lädt eine große Zahl von Teilnehmern ein und lässt diese die interessanten Themen nennen. Das funktioniert gut.

Manchmal tun sich Gruppen schwer, wenn sie spontan Themen nennen sollen. Gerade wenn Organisationen gewöhnt sind, dass viel vorbereitet und geplant wird. Deswegen mache ich vorher irgendeine Übung zum Auflockern oder Kennenlernen. Vor dem Open Space mache ich dann die Trendanalyse, wie sie bei der Zukunftskonferenz beschrieben ist. Dann hat man auf jeden Fall Gesprächsstoff für die Open Space Sessions.

Die Zukunftskonferenz finde ich gut, um mit einer Organisation eine strategische Richtung auszuarbeiten. Das Format ist wirklich erprobt und es kommen gute Zukunftsbilder dabei heraus. Die Gruppe entwickelt Lust und Leidenschaft für Zukunft. Sehr gut gefällt mir die Arbeit an den gemeinsamen Werten. Seit "Tribal Leadership" ist mir aufgefallen, wie wichtig das ist.

Die Ergebnisse aus der Zukunftskonferenz sind manchmal noch zu unkonkret für die Umsetzung. Hier kommt AI ins Spiel. Damit kann man ziemlich gut Umsetzungspläne erarbeiten.

Wenn ich als Berater tätig bin, sehe ich es nicht als meine Aufgabe, der Gruppe zu sagen, was sie tun soll. Auch wenn ich bestimmt viel Fachwissen habe und viele Bücher gelesen habe, glaube ich, dass eine Gruppe selbst ihren Weg in die Zukunft finden muss. Die Lösung, die sie selbst entwickelt, ist viel motivierender und nachhaltiger in der Umsetzung. Deswegen finde ich diese Methoden so gut. Sie zeigen der Gruppe, welche Erfahrungsschätze sie besitzt.

Wer regelmäßig Podcasts oder Videobeiträge für eine der bekannten Videoplattformen herstellt, kennt das Problem. Zu schnell hat man viele Zwischenversionen und alte Dateien, die man nicht mehr braucht. Aber wie kann man schnell möglichst viele Dateien löschen? Eine Lösung ist, auch dafür die vorgangsorientierte Ablage zu nutzen.
Die Jugend von heute träumt nicht mehr davon Rockstar zu werden, sondern als sog. Youtuber reich zu werden. Jedesmal wenn Youtube vor dem eigentlichen Video Werbung zeigt, bekommt der Autor des Videos ein paar Cent ab. Es gibt eine ganze Reihe von Youtube-Kanälen, von denen wir neue Dinge lernen oder bei denen wir anderen beim Spielen von Computerspielen zusehen können. Coole Sache.

Beim Herstellen der Videos tritt aber schnell ein Problem auf: Der Platz auf der Festplatte wird knapp. Ein Beispiel: Nehmen wir an, zwei Personen wollen elektronisch Fussball spielen. Sehr populär ist das Spiel FIFA von Electronic Arts. Über das Netz können beide Spieler ihre Mannschaften aufstellen und gegeneinander spielen. Für ein gutes Youtube-Erlebnis braucht es folgende Zutaten:

Der Mitschnitt des eigentlichen Spiels.
Bild und Ton der sog. Face-Cams. Die Spieler kommentieren das Spiel. Man sieht, wie sich über ein Tor freuen (oder ärgern).
Intro vor dem eigentlichen Video
ggf. Outtakes und Abspann

Das ganze wird später zusammen geschnitten. Nach dem Intro kommt der Mitschnitt des Spiels. In eine Ecke wird die Face-Cam eingeblendet. Am Ende kommt ein Abspann und Outtakes. Das ganze muss dann noch in ein Format umgewandelt werden, damit es auf Youtube (oder einer anderen Videoplattform) dargestellt werden kann.

Kurz gesagt, es entstehen viele große Dateien. Und wenn das Platz auf der Platte eng wird, fangen Sie an, große Dateien zu suchen und diese zu löschen. Aber welche der FIFA-Videos können Sie löschen?

Ein Vorschlag für eine Ablage

Wer unsere anderen Artikel über Ablage gelesen hat, weiß es schon: Jede Aufnahme ist ein eigener Vorgang, die in einem eigenen Ordner abgespeichert werden, z. B.:

2015-03-15_FIFA_Let's Play
2015-03-16_Minecraft_Tutorial
2015-03-17_FIFA_Pack Opening

Die Namen für die Vorgänge enthalten das Datum der Aufnahme, das Spiel und ein Stichwort, worum es geht.

Dann brauchen wir noch ein paar Vorlagen, wie z. B. Intros oder Dokumente für Intros. In jedem Vorgangsordner gibt es einen Ordner für die fertige Version, z. B. (Fertige Version) oder (Fertiges Video). Was nicht mehr benötigt wird, kann direkt im Vorgangsordner in einen "Zu löschen"-Ordner verschoben werden. Wer nur die fertigen Videos aufheben will, kann diese in einen Wissensordner kopieren und die Vorgänge gleich archivieren.


Abb. 1: Vorgangsorientierte Ablage für Videos

Abb. 1 zeigt einen Vorschlag für eine Ablage.

Es gibt einen Wissensordner für die aktuellen Video.
Die Installer für die wichtigen Bearbeitungsprogramme sind ebenfalls in einem Klammerordner, falls man die Software neu installieren muss. Dort könnte man sich auch Textdateien ablegen, in denen Beispiele notiert sind, wie man mit ffmpeg umgeht.
Es gibt einen Prozessordner für Intro-Vorlagen.
Für jede Aufnahme gibt es einen eigenen Vorgangsordner.
Ein Vorgang wurde archiviert.

Wenn ich jetzt Speicher freigeben muss, gehe ich erstmal alle "zu löschen"-Ordner durch, danach die einzelnen Vorgangsordner. Das geht ziemlich schnell.

Wenn wir ein Problem lösen, gehen wir davon aus, dass wir in dem Bereich keine Probleme mehr bekommen. Das Gegenteil ist aber der Fall. Man merkt es nur nicht sofort.

Wolf und ich hatten ein Gespräch über Probleme. Er hat mir von einem Buch über die Geschichte der Menschheit erzählt /1/ und davon, dass jede Verbesserung gleichzeitig auch Nachteile mit sich brachte. Beispiel: Die Menschen leben mit Haustieren zusammen. Dadurch sind sie neuen Krankheitserregern ausgesetzt.

Wolfs nächstes Beispiel war die Korrespondenz mit anderen Personen. Früher haben wir uns Briefe geschrieben. Es waren wenige Briefe in der Woche und wir haben uns für jeden Brief Zeit genommen. Mit der elektronischen Post ist das Schreiben und Versenden viel einfacher geworden. Aber der Nebeneffekt ist nun, dass wir uns viel viel mehr E-Mails schreiben. Im Ergebnis haben wir also viel weniger Zeit als vorher.

Jede Lösung ist gleichzeitig die Quelle für neue Probleme

Dean Gano gibt in seinem Buch über gemeinsame Problemanalyse (/2/) schon einen Hinweis, warum das so ist. Jede Ursache für etwas ist gleichzeitig die Wirkung von etwas anderem. Deswegen kann man Mindmaps oder Bäume aufzeichnen, um ein Problem besser zu verstehen.

Jerry Weinberg und Don Gause fassen es noch besser zusammen: Jede Lösung ist gleichzeitig die Quelle für neue Probleme (/3/).

Bei allen Problemlösungsversuchen verlagert sich der Stress bloss in eine andere des Universums, verschnauft kurz und kommt dann aus einer anderen Richtung zurück zu uns.

Die Summe der Probleme bleibt immer gleich

Es gibt noch eine zweite Regel, die Jerry Weinberg sehr anschaulich in einem Buch über Geheimnisse der Unternehmensberatung erläutert. Er liegt abends im Bett. Draußen stürmt es und irgendwas scheppert im Hof. Er steht also auf und räumt dieses etwas weg. Kaum liegt er wieder im Bett, da hört er ein Quietschen. Wieder steht er auf, löst das Problem und geht zurück ins Bett. Dort hört er zum dritten Mal ein lästiges Geräusch.

Diesmal steht er nicht auf, sondern formuliert für sich eine wichtige Regel: Wenn Du Dein Prio-1-Problem gelöst hast, wird automatisch Dein Prio-2-Problem zum Prio-1-Problem. Daraus folgt: Die Summe der Probleme bleibt immer gleich. Manchmal ist es auch gut zu wissen, wann man mit der Problemlöserei aufhört.

Das soll jetzt nicht heißen, dass wir keine Probleme mehr angehen sollen. Diese Regeln sollen uns dafür sensibilisieren, dass alles, was wir tun, auch nicht vorgesehene Konsequenzen hat. Ich möchte aber auch mal den Blick weg von den Problemen lenken. Wenn man so manche Berater oder auch Mitarbeiter oder Chefs hört, sind Organisationen ein Hort von Problemen. Der Blick ist zu einseitig. David Cooperrider schreibt dazu, dass keine Organisation als Problem geschaffen wurde (/5/). Jede Organisation hat einen positiven Kern. Aus diesem Kern heraus kann sie sich weiterentwickeln, nicht durch das Wälzen von Problemen.

Probleme sind das Problem

Wer immer nur Probleme im Blick hat, wird nach jeder Lösung mit neuen Problemen konfrontiert. Wer stattdessen auf positive Wachstumschancen achtet, der lernt neue Entwicklungsmöglichkeiten kennen. (Das ist übrigens der Kern von einer wertschätzenden Organisationsentwicklung, von Appreciative Inquiry.)

Anmerkungen

/1/ Harari, Yuval Noah ; Neubauer, Jürgen: Eine kurze Geschichte der Menschheit. München: DVA, 2013.
/2/ Gano, Dean L.: Apollo Root Cause Analysis : A New Way of Thinking. 3. Aufl., Apollonian Publications, 2008.
/3/ Gause, Donald C. ; Weinberg, Gerald M.: Are Your Lights On? : How to Figure Out what the Problem Really is. New York: Dorset House Pub., 1990.
/4/ Weinberg, Gerald M.: Das Gesetz der Himbeermarmelade : 103 Geheimnisse der Beratung. 1. Aufl.. Frankfurt, Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2003.
/5/ Cooperrider, David: The Appreciative Inquiry Handbook : For Leaders of Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2008.

Patrick Koglin hat zur Blogparade aufgerufen: Welche “Bad practices” kennt ihr aus dem Projekt-Management? Ein beliebtes Spiel ist, nicht den Plan, sondern die Personen in Frage zu stellen. Und so geht es.

Als Projektmanager aus der Hölle beherrschen Sie alle Arten von politischen Spielchen, aber Sie haben keine professionelle Ausbildung im Bereich Projektmanagement. (Falls Sie daran etwas ändern wollen, können Sie ja mal einen Blick auf unsere Leseliste für Projektmanagement werfen).

Eine sehr schöne "Bad Practice" ist das Erstellen und Weiterleiten von ungeprüften Todo-Listen. Dazu wird eine Liste von scheinbar sinnvollen Aufgaben erstellt. Denken Sie bloß nicht an Ergebnisse, bevor Sie Arbeitspakete ableiten. Das ist nur ein Umweg. Ihr Auftraggeber möchte gleich sehen, wer sich um die Arbeit kümmert.

Zeigen Sie Ihre Liste einer dritten Person. Ist für diese Person die Liste plausibel, wird sie als neues Gesetz verkündet, das unbedingt einzuhalten ist.

Damit Sie die Freigabe der Todo-Liste bekommen, sollten Sie den Prüfauftrag an den Kollegen möglichst klein reden oder nebensächlich wirken lassen:

"Gib mir mal Feedback zum Projektplan. Ist doch plausibel, oder?"
"Ich muss gleich zum Chef und den Projektplan vorlegen. Passt der für Dich? XY hat auch schon draufgesehen."

Sehr schön ist auch das Verteilen der Todo-Liste als E-Mail. In der Teamsitzung sprechen Sie das so an: "Ihr habt ja alle den Projektplan gesehen. Keiner hat sich bisher beschwert. Also gilt der jetzt."

Sie können das Commitment zur Todo-Liste erhöhen, indem Sie die Zeitschätzungen der Projektmitarbeiter integrieren. Fragen Sie einfach: "Wie lange dauert denn die Migration der Kundenstammdaten? Ich brauche nur eine Hausnummer."

Aus diesen Hausnummern bauen Sie die Aufgabenliste zusammen. Wenn es später Verzögerungen gibt, erinnern Sie die Mitarbeiter an Ihre ursprüngliche Schätzung. Setzen Sie inhaltlich eine Schätzung mit einer Zusage gleich. Ihr Gegenüber wird das eh nicht merken.

Nehmen Sie sich keine Zeit für die Prüfung von Plänen. Leiten Sie alles direkt weiter zur Geschäftsführung. Schließlich wartet sie auf diese Dokumente. Hinterfragen von Annahmen kostet ja immer Zeit.

Natürlich wird jedem spätestens zur Mitte des Projekts klar, dass der ursprüngliche "Plan" nicht zu halten ist. (Sie können das noch etwas herauszögern, indem lange im Voraus planen und keine Zwischenergebnisse vorsehen.)

Nun ist es Zeit für Sie als Projektmanager aus der Hölle, den Druck auf die Mitarbeiter zu erhöhen. Dazu eignen sich folgende Sätze:

"Wenn Sie das nicht umsetzen, sind Sie kein guter Manager."
"Bei meiner letzten Firma war das kein Problem. Aber die Leute hier haben halt noch einen langen Weg vor sich."
"Konzentrieren Sie sich jetzt mal aufs Projekt und machen Sie nicht tausend andere Dinge."
"In dieser Firma arbeiten nur Chaoten."

Dabei sollten Sie auf jeden Fall klar erkennen lassen, dass Sie jede Verantwortung für die ursprüngliche Todo-Liste ablehnen:

"Ich musste diese Termine abgeben. Das wollte die Geschäftsführung so."
"Ich habe die Termine ja gar nicht geschätzt. Die Daten kamen doch von den Projektmitarbeitern"
"Mehr Zeit können wir nicht abrechnen, weil der Kunde nicht mehr zahlt."
"Für mehr Planung war keine Zeit, der Kunde wollte, dass wir sofort anfangen."

Damit Sie authentisch rüberkommen, ist ein entsprechendes Menschenbild unabdingbar. Gehen Sie immer davon aus, dass alle anderen Projektbeteiligten Anfänger sind. Der einzige Profi sind Sie, weil Sie schon viele Projekte geleitet haben. Die anderen haben keine Lust, sind faul und müssen regelmäßig an ihre Arbeit erinnert werden. Für diesen Erinnerungsdienst werden Sie als Profi schließlich bezahlt.

Vielleicht kennen Sie das auch: Sie arbeiten in einem Projekt. Jeder sagt, dass bei ihm alles auf grün steht. Das geht bis kurz vor Ende des Projekts so und dann knallt es. Hätte man den Ärger nicht schon vorher sehen können? Ja, und zwar schon nach 20 Prozent der Zeit. Die Lösung sind Burndown-Charts oder Earned Value Analysis.
Es gibt Techniken, die wirken so kompliziert, dass man fluchtartig den Raum verlassen möchte, wenn jemand darüber spricht. Eine davon ist Earned Value Analysis (zu deutsch Leistungswertanalyse). Da gibt es so komische Abkürzungen wie BCWP oder ACWP. Die Begriffe in der deutschen Sprache schrecken auch eher ab: Zeiteffizienz, Leistungswert.

Ich gebe zu, dass ich mich nie richtig dafür interessiert habe. Die Begriffe waren so verwirrend für mich, dass ich keine Lust hatte, mich näher damit zu beschäftigen. Das hat sich erst geändert, als ich die Burndown-Charts in Scrum kennen gelernt habe. Da wurde mir klar, welchen Wert die visuelle Darstellung des tatsächlichen Fortschritts hat. Wenn das Projektteam selbst auf einfache Art und Weise sehen kann, wo es wirklich im Vergleich zum Plan steht, steuert sich fast von selbst.

Abb. 1: Burndown mit Trendlinie

In Abb. 1 sehen wir ein Burndown-Chart. Die grüne Linie zeigt die ideale Bearbeitung. Zu Beginn der Phase oder des Projekts ist noch 100% der Arbeit zu erledigen. In regelmäßigen Abständen (bei Scrum jeden Tag) trägt das Team ein, wie viel Arbeit noch offen ist (nicht wie viel Zeit oder Geld es schon verbraucht hat). Die blaue feste Linie zeigt, was tatsächlich noch offen. Die gestrichelte Linie ist die Trendlinie. Wahrscheinlich wird das Team nicht alles schaffen. Aber wir sehen das schon zur Mitte des Sprints.

Wir können das Bild auch umdrehen. Ein Burnup-Chart zeigt, wie viel Arbeit schon fertig ist. In Abb. 2 sehen wir, dass das Team wahrscheinlich eher fertig sein wird.

Abb. 2: Burnup

Jetzt haben wir schon fast ein Earned Value Chart. Aber fragen Sie sich sicher, woran man denn erkennt, wie viel Arbeit fertig ist. Hier wieder zurück zu Scrum: Dort nehmen wir relative Aufwandspunkte (Story Points), die wir aufaddieren (/1/). Das reicht für die Planung in kurzen Sprints.

Bei anderen Projekten sind Story Points vielleicht nicht praktisch. Wichtig ist: Wir brauchen ein Maß für die zu erledigende Arbeit. Bei Projekten, bei denen Sie viele externe Leistungen einkaufen, können Sie die Plankosten als Maß für Arbeit nehmen.

Bei vielen Arbeitspaketen mit unterschiedlichen Kosten und Fertigstellungsterminen ist der ideale Verlauf natürlich nicht so schön wie in einem Burndown-Chart. Die blaue Linie iin Abb. 3 zeigt, wie wir planen, Geld auszugeben. (Die grüne Linie ist nur zum Vergleich mit einem linearen Kostenverlauf.)

Abb. 3: Plankosten im Verlauf

Bei Scrum aktualisieren wir jeden Tag unser Sprint-Burndown-Chart, um zu sehen, ob wir rechtzeitig fertig werden.

Wenn wir mit Earned-Value-Analysen arbeiten, tun wir dies ebenfalls in regelmäßigen Abständen, z. B. jede Woche oder jeden Monat. Dazu stellen wir uns immer zum Berichtszeitpunkt folgende Fragen:

Was sollte bis heute laut Plan fertig sein und wie hoch sind die geplanten Kosten dafür?
Was ist tatsächlich bis heute fertig geworden und wie hoch sind die geplanten Kosten dafür?
Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten bis jetzt?

Aus den Antworten können wir nun verschiedene Werte und Indizes (Cost Performance Index - CPI und Schedule Performance Index - SPI) berechnen, die uns sagen, wann wir tatsächlich fertig sind und wie hoch die Kosten am Ende wirklich sind. Interessanterweise sind CPI und SPI sehr stabil. Bereits nach 15-20% der (geplanten) Projektlaufzeit kann man mit dem CPI die wahrscheinlichen Kosten und mit dem SPI den wahrscheinlichen Endtermin errechnen (/2, Pos. 982 der Kindle-Ausgabe/).

Falls Sie dieses Werkzeug für Ihre Projekte nutzen wollen, werfen Sie mal einen Blick auf die Anleitungen von Matt Hallowell. Er hat bei Youtube drei Videos veröffentlicht, wie man die einzelnen Werte errechnet (/3, 4, 5/). Lassen Sie sich nicht von den vielen Abkürzungen verwirren. Das Prinzip ist ganz einfach: So wie ich bei Burndown-Charts mit einer Trendlinie den Endtermin extrapoliere, tue ich dies rechnerisch bei der Earned-Value-Analyse (siehe Herleitung in /6/).

Um eins klarzustellen: Wenn Sie Verzug feststellen, werden Sie ihn NICHT wieder aufholen können. Die Ursache ist ja nicht, dass Sie vorher nicht gemessen haben. Die Fehler geschahen schon in der Planungsphase.

Anmerkungen

/1/ Wie man die Aufwandspunkte ermittelt, wird in einem anderen Beitrag beschrieben: Jan Fischbach: Wann sind Sie mit der Arbeit fertig? Wie man seine Abarbeitungsgeschwindigkeit (velocity) ermittelt?, Teamworkblog, erschienen am 01. Februar 2014, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2014/02/wann-sind-sie-mit-der-arbeit-fertig-wie.html
/2/ Fleming, Quentin W. ; Koppelman, Joel M.: Earned Value Project Management. 4. Aufl.. Newton Square: Project Management Institute, 2010.
/3/ Matt Hallowell: Earned Value Example 1, Youtube, Hochgeladen am 15.02.2011, abrufbar unter https://www.youtube.com/watch?v=0sVyFC5TPX8
/4/ Matt Hallowell: Earned Value Example 2, Youtube, Hochgeladen am 16.02.2011, abrufbar unter https://www.youtube.com/watch?v=1X6lZ6s2Qj0
/5/ Matt Hallowell: Earned Value Example 3, Youtube, Hochgeladen am 16.02.2011, abrufbar unter https://www.youtube.com/watch?v=hZ-VAb60Iuo
/6/ Tamara Sulaiman, Brent Barton, Thomas Blackburn: AgileEVM – Earned Value Management in Scrum Projects, präsentiert auf der Agile 2006, 23-28 July 2006, abrufbar unter http://www.solutionsiq.com/docs/earned-value-analysis-in-scrum-projects-wp.pdf

Manche Teams wollen sich verändern, aber stecken doch irgendwie fest. Sie gehen die Probleme an. Dennoch werden die Fehler der Vergangenheit wiederholt. Sie suchen die Ursache dafür beim Chef, beim Kunden oder im Team. Das Mantra lautet “Lasst uns nicht in den Problemen der Vergangenheit schmoren. Wir müssen die richtige Lösung finden!” Vielleicht ist ein bewusstes Verabschieden der Vergangenheit der Anfang für eine bessere Zukunft. Was hat das mit Aufräumen zu tun?

Lieber Leser, damit ich diese Fragen beantworten kann, muss ich für einige Absätze auf einem Nebengleis fahren. Bleiben Sie bitte dran.

Im Herbst las ich in der New York Times über den Bestseller von Marie Kondo, Magic Cleaning: wie richtiges Aufräumen Ihr Leben verändert./1/ Frau Kondo ist eine junge Japanerin, die schon als Kind einen Sortierfummel hatte. Nachdem sie als Teanager ihren eigenen Kram ausgemistet und sortiert hatte, begann sie, ihrer Familie und Freunden zu helfen. Kein normales Kind - das gibt sie selbst zu. Seit einigen Jahren berät sie Kunden dabei, wie sie ihre Haushalte und Büros radikal aufräumen. Die Quintessenz ihrer Methode ist, bei jedem Objekt die Frage zu stellen: “Gibt mir dieses Teil Freude?” Ist die Antwort “nein”, landet das Ding im Müll, aber erst nachdem man sich beim Objekt bedankt hat.

Ihrer Theorie nach sollten wir nur Sachen behalten, die einen Nutzen stiften und Freude machen. Alles andere ist Belastung, physisch und vor allem psychisch. Und unser Besitz sollte gut sortiert sein. Das stiftet Kraft, Selbstbewusstsein und positive Energie. Ausmisten ist damit Entlastung. Ihre Methode ist radikal und kompromisslos, und das Buch lesenswert./2/

Während meine Frau das Buch von Frau Kondo liest, beschäftige ich mich mit den Themen Lean, Kaizen und die 5S-Haushaltsregeln für den Arbeitplatz. Am Frühstückstisch tauschten wir uns über die Ähnlichkeiten aus./3/ Eine Idee von Frau Kondo setzte mein Gehirn insbesondere im Gange. Wir kehren gleich zu den Teams und ihrer Vergangenheit zurück.

In einem Abschnitt über den Umgang mit alten Dingen, an denen man emotional stark hängt, schreibt Frau Kondo, dass man sich im Klaren sein muss, warum man daran festhält und welche wirkliche Rolle die Dinge im Leben gespielt haben. Ein altes Kleidungsstück, das man gekauft aber nie angezogen hat, gibt man häufig nicht weg, weil man sich vielleicht für den Fehlkauf schämt. Aber trotz dieser negativen Emotionen kann man etwas Positives erkennen. Das Stück hat einem doch eine Freude beim Kauf gegeben. Darüber hinaus hat das Stück uns etwas über Spontankäufe oder unseren wahren Geschmack beigebracht. Deshalb rät sie immer, sich beim wegzuwerfenden Ding zu bedanken. Das Wegwerfen ist in diesem Sinne Vergangenheitsbewältigung. Das Bedanken schafft “closure”.

Übertragen auf die Teamarbeit bedeutet das folgendes:

Die alten Gewohnheiten (Prozesse, Strukturen, Werkzeuge etc.) hatten in der Vergangheit ihre Richtigkeit und leisteten uns gute Dienste. Nur, ihre Funktionen stiften ihren alten Nutzen nicht mehr. Sie bringen uns keine Freude mehr.
Die Fehler der Vergangenheit erfüllten aber auch eine Funktion: das Lernen. Wir können für beide Punkte dankbar sein. Damit übertragen wir ihnen eine Ehre und Anerkennung.
Das Bedanken ist ein kraftvolles Instrument. Es zeigt zugleich Anerkennung als auch Abschluss. Da wir uns bedankt haben, haben wir keine offene Rechnung mehr und können ohne Reue in die Zukunft preschen.
Wenn wir dieses Prozedere als Ritual etablieren, können wir sicherlich schneller den Weg für die Zukunft freimachen.
Als Team-Ritual innerhalb von einem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass alle sich daran beteiligen, inkl. wichtige Stakeholder wie der Chef.

Ich habe einige von Kondos Ideen mit meinen Sachen, inkl. Schreibtisch und Rechner, umgesetzt. Ich spüre nach jeder Aufräumaktion eine Leichtigkeit und eine Tatkraft, die sich alle anderen Aspekte meines Lebens übertragen. Und jetzt versuche ich es gleich im Team.

Anmerkungen

/1/ Penelope Green, “Kissing your Socks Goodbye: Home Organization Advice from Marie Kondo”, The New York Times, 23 October 2014. Marie Kondo, “Magic Cleaning: wie richtiges Aufräumen Ihr Leben verändert”, Rowohlt, 2013. Mit ihrer Beratung hilft sie nicht nur Messies sondern Familien und Firmen, den Kleiderschrank, das Wohnzimmer, den Keller, den Schreibtisch und auch den Rechner auf das Wesentliche zu reduzieren. Der Rekord liegt bei einer vierköpfigen Familie, die 700 Müllsäcke weggeworfen hat. Ihr Haus war von normaler Größe und sah vorher nicht übermäßig voll aus.
/2/Frau Kondo geht radikal daran. Auch wenn jemand sagt z.B. “Irgendwann könnte das nützlich sein”, antwortet Frau Kondo “Irgendwann bedeutet nie”. Ein solches Objekt gehört in die Mülltonne (oder in die Spendenkiste). Und sie empfiehlt, ganze Bereiche in einem Schwung auszumisten. “Ein bisschen bringt gar nichts”, meint sie.
/3/ Der englische Titel, “The Life-Changing Magic of Tidying Up: The Japanese Art of Decluttering and Organizing”, zeigt, wie die Methode teilweise herkunftsbedingt ist. Die Platzknappheit in Japan erfordert gute Sortiersysteme. 5S sind 5 Kernaufgaben am Anfang von Kaizen: Sort, Straighten, Scrub, Systematize und Standarize. Und “Sort” steht in diesem Fall für Aussortieren von Werkzeugen am Arbeitsplatz, die man nicht regelmäßig benutzt.

Wir haben am 29. und 30. Mai 2015 in Hannover eine Konferenz organisiert, auf der wir uns über Arbeiten auf Augenhöhe unterhalten wollen. Die Veranstaltung richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeiter aus großen und kleinen Unternehmen sowie an interne und externe Berater und Coaches, die neugierig auf eine neue Unternehmenskultur sind und mitdiskutieren, mitgestalten und sich – besonders in der Region Hannover – vernetzen wollen. Bitte weitersagen.

Selbstorganisation und iteratives Arbeiten finde ich sehr gut. In der IT- und Softwarebranche ist Scrum und Agile schon sehr populär. Nun merke ich immer wieder in unseren Beratungsprojekten, dass auch Teams in anderen Branchen damit zufriedener und erfolgreicher sind.

Die Mitarbeiter sind zufrieden, weil man sie im Mithilfe bittet und sie in die Kommunikation einbindet. Die Führungskräfte sind zufrieden, weil sie durch die Einbindung der Mitarbeiter mehr Ideen bekommen und die Kommunikation besser läuft. Oft merken alle Beteiligten, dass sie viel mehr gleiche Interessen haben, als sie vorher dachten. Selbst bei so trockenen Themen wie Ablage oder Prozessmanagement entsteht Energie bei der Projektarbeit. Wo vorher Misstrauen gegenüber Berater und Führung war, werden nun z. B. User Storys mit Freude diskutiert und sortiert.

Was ich ebenfalls sehr interessant finde, ist, dass auch heiße oder kritische Themen angesprochen und mit gegenseitigem Respekt besprochen werden. Selbstorganisation ist also keine Kuschelveranstaltung.

Im letzten Jahr haben Sylvius Gerber und ich auf dem Scrum-Day über eine Konferenz in Norddeutschland gesprochen. (Er wohnt in Hannover, ich an der Küste.) Ich freue mich, dass diese Konferenz nun Realität wird. Wir haben sie freiraum.camp 2015 genannt. Wir haben mit Björn Jensen und Lars Hüper noch zwei tatkräftige Unterstützer gefunden. Zudem sind auch Peter Fischbach und Wolf Steinbrecher vom Teamwork-Blog da.

Wir wollen die Erfahrungen, die wir mit Scrum und Selbstorganisation gemacht, gern mit Branchen außerhalb der IT teilen. Wir wollen sie diskutieren und neugierig machen. Wir möchten gern die Konferenzteilnehmer untereinander vernetzen, damit sie sich gegenseitig unterstützen und motivieren können.

Für den Rahmen haben wir ein paar Leute angesprochen, die uns am ersten mit ihren Vorträgen Diskussionsstoff geben. Am zweiten Tag wollen wir Open Spaces machen, damit wir Ideen weiterdenken und ausprobieren können. Zu den Vorträgen und Programm werde ich in der nächsten Zeit noch mehr schreiben.

Als Sponsor hilft uns die Wirtschaftsförderung von Hannover. Die Konferenz findet in den Räumen von hannoverimpuls statt. (Die Pressemitteilung findet Ihr auf der Webseite von hannoverimpuls.) So können wir die Kosten für die Teilnahme gering halten.

Bitte helft uns mit, Werbung für das freiraum.camp zu machen, damit auch viele interessierte Leute aus anderen Branchen als der IT kommen.

Freiräume – Arbeiten auf Augenhöhe
organisiert durch hannoverimpuls GmbH

Haus der Wirtschaftsförderung
Vahrenwalder Straße 7
30165 Hannover

Freitag, 29.05.2015 bis Samstag, 30.05.2015

Jan hat mich zu diesem Artikel iunspiriert - Funktionen, die sehr nützlich, aber wenig bekannt sind. Outlook-Funktionen habe ich hier schon viele vorgestellt. Die QuickSteps, die Bedingte Formatierung, Kategorien mehrfach, neuestens das einfache Kanban-Board und andere mehr. Heute konzentriere ich mich auf einfache Schaltflächen und kleine Kniffe.

Verschieben:

Beim Drag&Drop fällt eine E-Mail schon mal versehentlich in den falschen Ordner. Sicherer ist die Schaltfläche Verschieben. Sie gibt es im Posteingangs-Menüband und auch im Fenster der eingehenden Mails. Dort ist sie noch sinnvoller, denn wenn man eine Nachricht im eigenen Fenster geöffnet hat, muss man sie erst schließen, um sie verschieben zu können.

Noch etwas ist sinnvoll daran: Wenn die Schaltfläche verwendet wird, "merkt" sie sich die zuletzt genutzten Ordner - auch die von anderen Konten; leider geht das nicht in Ordner im Dateisystem. Wohl aber lässt sich so eine E-Mail auch in die Aufgaben oder den Kalender verschieben. Das ist hier allerdings nicht meine bevorzugte Methode, sondern diese.

Gesendetes Element speichern unter:

Den Posteingang mag man im Griff haben, aber wie sieht es mit den Gesendeten Elementen aus? Dort findet sich oft ein Riesenvolumen an E-Mails. Es ist eine lästige Sache, von Zeit zu Zeit den Ordner mit den gesendeten Elementen durchzugehen und mindestes zwei Dritteldavon zu löschen. Etwa ein Drittel ist wichtig und muss archiviert werden. Ich behaupte: man weiß schon beim Schreiben in 90% der Fälle, ob diese Mail aufbewahrt werden muss, oder nicht. Warum teilt man das der E-Mail nicht gleicht mit? Das geht im Fenster der geöffneten E-Mail, auf dem Menüband Optionen - Gesendetes Element speichern unter

Hier können Sie den Zielordner wählen oder auch bestimmen, dass die ausgehende E-Mail gar nicht gespeichert werden soll: Nicht speichern.

Ich nutze diese Funktion, seit ich sie mit einem Rechtsklick und Zur Symbolleiste für den Schnellzugriff hinzufügen auf die vorderste Ebene gebracht habe.

Die Funktion zwei rechts davon will ich auch vorstellen:

Direkte Antworten auf - Antwortpfad festlegen

Nicht von jeder E-Mail, die ich schreibe, interessieren mich auch die Antworten. Vielleicht bi ich ab morgen in Urlaub oder jemand anders kümmert sich um die Rückläufe. So z.B. in meiner Funktion als Elternbeirat: ich lade zum Stammtisch ein, die Antworten gehen aber zu meiner Kollegin.
"Niemand" beachtet in einer E-Mail die Zeile: "Bitte senden Sie Ihre Antwort an xy" - jeder klickt auf "Antworten"...
Sie können vor dem Versenden der E-Mail bestimmen, welche Adresse(n) verwendet wird, wenn jemand auf "Antworten" klickt: Wählen Sie dazu "Direkte Antworen auf" dann sehen Sie im folgenden Fenster die entsprechende Zeile. Tragen Sie dort zusätzlich zu Ihrer Adresse oder ausschließlich die Adresse der Person ein, die statt Ihrer die Antworten erhalten soll.

Daran ist nichts geheimnisvolles, der Absender sieht den anderen Namen im "An"-Fenster, so er denn hinschaut...

Signatur wechseln

hat man mehrere Signaturen hinterlegt, z.B. ein ausfühliche mit allen rechlichen Vorgaben und eine kurze für Antworten, kann man nacheinem Rechtsklick in die bestehende Signatur die andere auswählen.

Und zu guter Letzt: E-Mail absenden geht in jeder Outlook-Version mit ALT + S

Hinweis:

Gerade ist mein neuestes Werk: "Überleben in der Informationsflut" erschienen- nicht nur aber auch mit Outlook-Tipps.

Das Formulieren einer Vision für ein komplexes, langwieriges Projekt ist nicht einfach. Eine gut strukturierte Methode, die außerdem noch einen Wohlfühlgewinn abwirft, wird von Appreciative Inquiry vorgeschlagen.
Bei komplexen Projekten hilft eine knappe Zielformulierung, die sich auf das Wesentliche beschränkt, einen langen Atem zu bewahren und sich nicht in Einzelheiten zu verheddern. Das ist die Aufgabe der „Projektvision“.

Abb. 1: Eine Vision stellt die Vorstufe für ein Product Backlog dar

Eine Interview-Methode

Appreciate Inquiry ist eine Methode der Organisationsentwicklung, die Ende der 1980er Jahre in den USA entwickelt wurde. /1/ Ich stelle hier nur einen ersten Ausschnitt vor. /2/

Der konkrete Fall war die Vertriebsabteilung der MoCon AG /3/, einer Baufirma in Neuss, die sich auf Bauten für Industriekunden spezialisiert hat. Die Abteilung will DMS einführen, weil sie auf zehn Standorte in Deutschland und der Schweiz verteilt ist. Die Mitarbeiter schicken sich dauernd Dokumente per E-Mail hin und her oder rufen sich an: „Hast du mal die aktuelle Zeichnung des Anbaus in Neustadt? Aber wirklich die aktuelle!“ Dauernde Störungen, endlose Vergleiche zwischen Dokumenten, Zeitverluste und Nacharbeiten nach Fehlern – das Übliche halt, aber davon reichlich.

Im sehr knapp getakteten Workshop hatte ich drei Stunden Zeit für die Visionsentwicklung. Ich stellte den Teilnehmern auf einer Präsentationsfolie folgende Aufgabe:

Abb. 2: Aufgabenstellung für eine Interviewstaffel

Jedes Interview sollte 15 Minuten dauern, pro 2er-Gruppe also eine halbe Stunde. Insgesamt hatte ich für diese Phase 40 Minuten eingeplant, einschließlich des Anheftens der PostIt‘s mit den Interview-Ergebnissen.

Der Inhalt der Interviews

Der Leitfaden, den die Folie anspricht, enthielt folgende Fragen:

Denken Sie an die Zeit, als Sie neu zur MoCon AG kamen. Was hat dieses Unternehmen für Sie interessant gemacht?
Denken Sie jetzt an eine Erfahrung, bei der die Zusammenarbeit mit Kollegen anderer Standorte Sie besonders positiv beindruckt hat.

Was war an dieser Erfahrung besonders gut für Sie?
Wer waren die wichtigsten anderen Beteiligten?
Was waren die wichtigsten Faktoren in der MoCon AG, die zu dieser besonders positiven Erfahrung beitrugen? (Beispiele: bestimmte Strukturen, Verhaltensweisen, Regeln, technische Einrichtungen …)

Denken Sie an eine Situation, in der Sie sich bei der Arbeit besonders gut, besonders produktiv fühlen.

Was schätzen Sie an der Aufgabe selbst besonders?
Was ist die interessanteste Aufgabe für Sie?
Welche anderen Faktoren tragen zu diesem guten Gefühl bei?

Reich gefächerte Antworten

Ich hatte im Vorfeld ein bisschen Bammel. Das geht mir immer so, wenn ich eine neue Methode aus einem Buch nehme. Ich bin immer sicher, sie absolut richtig verstanden zu haben. Ich meistere die Situation äußerst professionell.

Oft ist die Situation dann anderer Meinung.

Hier kam noch hinzu, dass das Thema „Vision“ in einem Umfeld, das von Ingenieuren (hier: Bauingenieuren) geprägt ist, nicht so sehr beliebt ist. Helmut Schmidt meinte einmal, jeder der Visionen habe, solle zum Augenarzt gehen. Ingenieure formulieren etwas schärfer.

Deshalb war ich sehr positiv berührt, als das Ergebnis der Interviews so aussah:

Abb. 3: In kurzer Zeit wurden viele verschiedene Antworten generiert

Zehn Teilnehmer = fünf Interviewpaare hatten 78 PostIt’s geschrieben und gruppiert.

Eine Anforderungsliste

Von diesen Ergebnissen ging es nicht gleich zur Visionsformulierung. Ich schaltete nämlich einen Schritt dazwischen, den ich „Anforderungsliste“ nannte. Hier die Folie mit der Aufgabenstellung:

Abb. 4: Aufgabenstellung für das Verdichten der Interviewergebnisse

Diese Aufgabe wurde gleich im Plenum bearbeitet. Ich blieb als Moderator vorne und sammelte die Vorschläge der Teilnehmer.

Die Zettel auf der Metaplanwand waren von links oben nach rechts unten in thematische Blöcke gegliedert (ist auf Abbildung 03 nicht direkt sichtbar). Ich las die einzelnen PostIt’s jedes Blocks vor und fragte dann: „Welche Anforderungen fallen Ihnen dazu ein?“Es kamen Antworten folgender Art:

„Auf die Vertriebsvorgänge und Dokumente kann standortunabhängig online zugegriffen werden.“
„Jeder an einem Vertriebsfall Beteiligte kann die wesentlichen Informationen - wie Projektstatus und aktuelle Vertragsversion - ohne Aufwand schnell einsehen. Die Historie eines Vertriebsvorgangs ist vollständig und übersichtlich.“
„Die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, das für einen bestimmten Vertriebsvorgang zuständig ist, wird nachhaltig unterstützt. Dazu werden einfache Möglichkeiten der Aufgabendelegation und -rückmeldung angeboten.“

Insgesamt wurden 17 solcher Punkte gesammelt. Diese Anforderungsliste diente als Vorarbeit für die Vision; sie kann aber auch später direkt als Input für ein Product Backlog (bzw. Produktstrukturplan in PRINCE2-Deutsch) dienen.

Von der Anforderungsliste zur Vision

Diesen Schritt delegierten wir an eine Arbeitsgruppe aus drei Teilnehmern, die aus verschiedenen Bereichen stammten. Sie hatten dafür eine Stunde Zeit. Die Aufgabe bestand darin, das „Warum“ hinter den 17 Anforderungen zu formulieren, also quasi „das Ziel hinter den Zielen“.

Heraus kam folgende Vision, die anschließend dem Plenum vorgestellt und mit zwei Formulierungsänderungen gebilligt wurde:

"Effiziente Arbeitsweisen minimieren den Aufwand, der für interne Abstimmung benötigt wird, und setzen Energien für Arbeit in Richtung Kunde frei.

Das neue Dokumentenmanagement unterstützt die Teamarbeit quer zu Abteilungen und Standorten. Der Abschied vom Silodenken stärkt das Verhalten als Team.

Ein schneller und sicherer Informationsfluss verkürzt die Durchlaufzeiten und erhöht die Erfolgschancen."

Anmerkungen

/1/ Ich stütze mich hier auf das eBook von Gunnar Grieger: „Appreciative Inquiry. Wertschätzende Organisationsentwicklung.“, 2001.
/2/ Die vollständige Methode „Appreciate Inquiry“ geht von einem zweitägigen Workshop aus, der von der Visionsentwicklung bis zur Umsetzungsplanung reicht. Ich wollte in einem konkreten Fall die Methode erst einmal ausprobieren. Deshalb beschränkte ich sie auf die Visionsentwicklung, und auch das sehr verschlankt.
/3/ Name und Branche geändert, Ergebnisse leicht umformuliert.

Ist es eigentlich gut, wenn unsere Manager zu 100% ausgelastet sind? Meine Frage suggeriert schon, dass das wohl nicht richtig sein kann. Aber was wäre eine gute Auslastung?
Im Moment lese ich gerade "Schwarmdumm" von Gunter Dueck /1/. Tolles Buch. Ich könnte seitenweise abschreiben, weil es mir so aus der Seele spricht. Der Tenor des Buches ist, dass wir einzeln alle ziemlich intelligent sind. Aber wenn wir in Unternehmen zusammenfinden, tun wir Dinge, die sehr unvernünftig sind.

Gunter Dueck geht am Anfang seines Buches auf die Auslastung von Managern ein und verweist auf die Warteschlangentheorie, die ich auch schon bei Don Reinertsen gefunden habe /2/.

Warteschlangen sind gefährlich

Ich muss etwas ausholen, bin aber gleich wieder da. Reinertsen schreibt in "Flow", dass Warteschlangen zu größten Verschwendern in der Produktentwicklung gehören. Das Blöde ist nur, dass man im Gegensatz zu Warteschlangen an der Kasse, Warteschlangen in der Produktentwicklung nicht sieht. In der Produktentwicklung sind Informationen die Warteschlange: angefangene Designs, angefangene Konzepte, angefangene Geschäftsmodelle etc.

Warteschlangen sind deshalb für uns interessant, weil sie zu (viel) längeren Durchlaufzeiten, zu höheren Risiken, zu mehr Schwankungen, zu mehr Bürokratie, zu abnehmender Qualität und auch zu abnehmender Motivation führen /2, S. 57/.

Warteschlangen im Management

Gunter Dueck erinnert nun in "Schwarmdumm", dass die Warteschlangentheorie auch für Managementprozesse gilt. In der Warteschlange sind wie bei der Produktentwicklung neue Konzepte und neue Ideen. Aber auch Entscheidungsbedarfe und Kommunikationsaufgaben. Eigentlich sind in der Warteschlange alle Aufgaben und Projekte, um die sich der Manager kümmern muss.

Was ich an Duecks Buch gut finde, dass er uns vorrechnet, was eine hohe Auslastung bedeutet. Nehmen wir eine einfache Warteschlange, bei der es einen Bearbeiter gibt. Die neuen Anfragen kommen zufallsverteilt an, wobei kürzere Abstände wahrscheinlicher sind als lange Abstände. Auch die Bearbeitungszeit ist zufallsverteilt und es ist wahrscheinlich, dass eine kürzere Bearbeitungsdauer häufiger vorkommt als eine sehr lange. Da Papier bekanntlich geduldig ist, haben wir eine unendliche Kapazität im Wartebereich.(In der sog. Kendall-Notation wird solch eine Warteschlange mit M/M/1/∞ beschrieben.)

Eine wesentliche Größe für die Wartezeit ist die Auslastung des Bearbeiters (abgekürzt durch den griechischen Buchstaben Rho ρ). Die freie Kapazität ist entsprechend 1-ρ. Allein anhand der Auslastung kann man nun erkennen, wie viele Aufgaben der Bearbeiter auf dem Tisch hat. Das ist nämlich Auslastung pro freie Kapazität: Anzahl Aufgaben = ρ/(1-ρ).

Jetzt können Sie sich ausrechnen, dass Anzahl der Aufgaben ziemlich schnell steigt, wenn man zu stark ausgelastet ist. Sie verdoppelt sich, wenn die Auslastung von 60 auf 80% steigt. Sie verdoppelt sich nochmal bei einem Anstieg von 80 auf 90% und ein weiteres Mal bei einer Auslastung von 90 auf 95%.

Abb. 1: Anzahl der Aufgaben in Bearbeitung bei steigender Auslastung

Gemein, oder? Je mehr Sie ausgelastet sind, desto stressiger wird es. Gunter Duecks Frage ist nun, wie viel Kreativität und Innovationen man von einem Manager erwarten kann, der zu 95% ausgelastet ist, also rund 20 Aufgaben auf seinem Tisch hat. Lesen Sie also in seinem Buch, was er darauf antwortet.

"Moment," werden Sie vielleicht sagen, "bei uns ist das ja gar kein zufallsverteilter Ankunftsprozess von neuen Aufgaben". (Das ist das erste M in der Warteschlangennotation. M steht für Markow-Prozess). "Wir haben ja ein XYZ-Management, mit dem Aufträge gesteuert werden."

Nun, dem widerspreche ich: Sie können nicht vorhersehen, wann es Störungen im Betrieb gibt, wann Projekt- oder Berichtsanfragen aus der Holding kommen, wann es Kundenbeschwerden oder Krankheitsfälle im Betrieb gibt. Wie hat es Wolf so schön ausgedruckt: Auch wenn Sie die Situation scheinbar professionell managen, wird die Situation anderer Meinung sein.

Bringen Sie die Auslastung unter 85%

Gunter Duecks Empfehlung ist, die Auslastung unter 85% zu drücken. Ich gehe da noch weiter und schlage 75% vor. Eine Auslastung von 75-80% bedeutet, grundsätzlich einen Tag in der Arbeitswoche oder eine Woche in einem Monat freizuhalten. In unserer Firma CST haben wir übrigens vereinbart, die letzte Woche im Monat nicht für Kundentermine zu verplanen.

Brauchen wir dafür ein Ressourcen- oder Ideenmanagement? Laut Reinertsen nicht. Er sagt, es reicht, wenn wir anfangen, die Warteschlangen managen. Die mathematischen und ökonomischen Hintergründe kann man bei ihm gut nachlesen /2, Kap. 3/.

Übrigens hat Frederic Laloux bei seiner Untersuchung über vitale Unternehmen genau das festgestellt: Die von ihm Befragten Geschäftsführer hat in diesen anders organisierten Unternehmen keinen vollen Terminkalender. Sie hatten richtig Zeit.

Sie können die Auslastung nicht reduzieren, indem Sie härter arbeiten. Aber das wissen Sie ja schon, wenn Sie schon andere Beiträge in unserem Blog gelesen haben.

Anmerkungen

/1/ Dueck, Gunter: Schwarmdumm : So blöd sind wir nur gemeinsam. 1. Aufl.. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2015.
/2/ Reinertsen, Donald G.: The Principles of Product Development Flow : Second Generation Lean Product Development. 1. Aufl.. Redondo Beach, California: Celeritas, 2009.
/3/ Laloux, Frederic: Reinventing Organizations : Über die Entwicklung ganzheitlicher, sinnerfüllender und wachstumsorientierter Organisationen. 1. Aufl.. München: Vahlen Franz GmbH, 2015.